Основы мотивации в менеджменте

поощрения работников.

1) Руководитель должен выяснить, какие стороны выполняемой работы являются для сотрудников самыми привлекательными и почему (лучше вознаграждаются или наиболее престижны). И мотивировать сотрудников, зная их мнение, нужно сообразуясь с их представлением об эффективной работе. Желательно, чтобы сотрудникам предоставлялась при этом  возможность профессионального развития.

2) Важно находить оптимальные моменты для поощрения: например, некоторые работники нуждаются в систематической эмоциональной поддержке руководства, для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы.

     4.   Результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Каждый профессионал неизбежно  соотносит весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и квалификации) с величиной  получаемого вознаграждения. Причем вознаграждение включает в себя не только прямые выплаты, но и целый  ряд других моментов —например, возможность  профессионального и должностного роста, публичное признание коллег и руководства.

Сопоставление имеет и  такой аспект. Профессионалы сравнивают величину получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег, а также  сотрудников других организаций  равного с ними статуса, квалификации, опыта и т.д.. Если, по мнению работника, его вклад существенно перевешивает величину поощрения или ему “недодают” по сравнению с другими, он чувствует себя ущемленным, и его рабочий энтузиазм падает. Дальнейшее развитие событий будет зависеть от конкретных особенностей работника и ситуации. Одни будут работать хуже, другие отправятся «разбираться» с руководством, третьи пересмотрят весомость собственного вклада и убедят себя в том, что получают по заслугам. Такие конфликты происходят по следующей причине.  Часто работники и их руководители измеряют ценность данного специалиста различными мерками. Сами профессионалы склонны ставить во главу угла именно те из присущих им характеристик, по которым они превосходят коллег. В результате одни работники преувеличивают ценность диплома престижного вуза, другие — роль профессионального стажа, третьи — факт работы в известных компаниях.

Рекомендации  руководителю по избежанию расхождения своих оценок и оценок подчиненных.

1) Уже в момент найма нужно четко обговаривать с привлекаемыми специалистами “стоимость” тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. В дальнейшем также полезно периодически отслеживать мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.

2) Нужно сравнивать точку зрения подчиненного с собственной оценкой. Если мнение работника относительно сложившегося дисбаланса обоснованно, то нужно пересмотреть предоставить ценному специалисту дополнительное вознаграждение, льготы и преимущества. В противном случае нужно постараться убедить работника, что он переоценивает свою роль. Например, люди, недавно работающие в Дирекции  и не имеющие при этом  технического образования, очень обижаются, если их не отправляют в командировки (на выставки, в эксплуатирующие предприятия и т.п.). Тогда руководитель им объясняет, что если они хотят быть специалистами, мало знать менеджмент, нужно представлять себе конструкцию и механизм работы автомобилей «Урал», что необходимо для работы с потребителям.

Таким образом, на основании  вышеизложенного можно сделать  следующие выводы:

1. Для работника важна интересная работа, перспективы предприятия, возможность самореализации.
2. Создание эффективной системы мотивации на предприятии позволит решить ряд проблем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вывод по Главе 2

 

1. Для увеличения производительности труда работников, необходимо провести ряд мероприятий.
2. Выявлено, что основными критериями оценки эффективности системы мотивации являются показатели текучести кадров. 
3. Предполагается, что после введения новой системы мотивации  коэффициент текучести кадров снизится.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В ходе написания работы  удалось выявить следующее:

 

1.    Эволюционное развитие мотивационных теорий прошло свой долгий путь от неосознанных, донаучных концепций материального стимулирования по принципу «кнута и пряника», которые лишь до определенного времени признавались действенными, до научно обоснованных, с попыткой оптимизировать мотивационный процесс в организации. Однако эти новые мотивационные модели в большинстве своем рассматривают лишь психологический, внутренний или индивидуальный аспект такого сложного организационного процесса, как мотивация. Поэтому появилась потребность разработки более новых, функциональных теорий мотивации, которые бы адекватно отображали взаимодействие мотивационного и других организационных процессов.

 

2.    Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Она пронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволят всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями в организации, она исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная, обучающая и адаптирующая.

 

3.   Современное состояние теоретических разработок в сфере мотивации труда требует скорейшего и наиболее эффективного разрешения проблем практического мотивирования, которые имеют место в современной экономике. К таким проблемам можно отнести: сведение мотивирования работников к голому материальному стимулированию, которое зачастую неэффективно ввиду превращения мотивационных побуждений работников в постоянную экономическую необходимость. Можно констатировать существенный разрыв между теорией мотивации, признанием необходимости введения более современных мотивационных схем и их практической реализацией. Проблематичным также стало внутреннее стремление людей к работе, что существенно снижает эффективность труда. В целом проблема мотивации производственной деятельности может восприниматься уже не как локально отраслевая проблема, а как неэффективность функционирования общества в целом.

 

4. Рассмотрев систему мотивации на ОАО АЗ «Урал», удалось выяснить, что при хорошо проработанной системе внешних стимулов, имеет место малый успех мотивации. Таким образом, задача руководства — сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников, посредством усиления внутреннего мотивирования людей.

 

5. Разработаны рекомендации руководителям для усиления мотивирования подчиненных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

     1. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2009. – с. 143-149

     2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело», 2007. – с. 129 - 170

     3.  Глухов В.В. Основы менеджмента. - С.Пб.: «Спец.литература», 2008. – с. 55-78

4. Глухов В.В. Менеджмент./ Учебник. Изд. – во: ЮНИТИ. [Текст] Учебное пособие – СПб., 2007. – 544 с.
5. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: в 2 т.  М: Педагогика, 2001.-с. 234-248.
6. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика – СПб.: Питер, 2002 – 560с.
7. Семь нот менеджмента (настольная книга руководителя). – М.: ЗАО «Эксперт», 2003.
8. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина [Текст] //   Управление персоналом,  2002. - № 1. – С. 50-52.
9. Бурмистров, А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров [Текст] // Управление персоналом,  2002.- № 7. - С. 48-49.
10. Кадровый менеджмент и психология управления: краткий курс лекций./ Под. ред. Горбунова М.Ю. Изд. – во: Владос-Пресс,  2010. – 456 с.
11. Колобова, Е.А. Как мотивировать персонал? [Текст] // Эко,  2007. - № 6. - С. 82-95.
12.   http://www.univer5.ru
13. http://www.viktorova-ts.ru
14. Гольдштейн Г.Я "Стратегический менеджмент" 2003г: http://www.aup.ru/books/m89/lit.htm