Основы организации труда торгового персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Основы организации труда торгового персонала

1.1 Принципы и задачи организации труда

 

В системе экономических наук организация и нормирование труда представляют собой разделы экономики труда. В рыночном хозяйстве, отличающемся довольно высокой конкуренцией между предприятиями, важнейшей экономической категорией является эффективность деятельности, которая проявляется в низких издержках производства, низкой себестоимости продукции и высоком ее качестве. Чем эффективнее производство, тем оно конкурентоспособнее, т.е. имеет преимущество перед другими предприятиями, занятыми аналогичным видом деятельности.

Эффективность зависит от многих факторов, прежде всего от использования новой техники и прогрессивной технологии производства. Эту группу факторов можно назвать главной. Однако эффективность также зависит и от персонала — уровня профессиональной подготовки работников, их дисциплинированности, инициативности, т.е. от так называемого человеческого фактора, который можно назвать решающим. Однако сами по себе эти факторы без соответствующей организации труда и производства не дадут нужного эффекта. Организационные факторы дают возможность наилучшим способом использовать факторы технические и человеческий. Иначе говоря, без хорошей организации деятельности невозможно быть конкурентоспособным. В этом и заключается огромное значение организации труда и производства.

Понятие «организация труда» имеет много толкований. Так, в силу неоднозначности этого термина нередко возникают споры, поскольку, одни понимают под организацией труда одно, другие — иное.

Во-первых, по смыслу понятие «организация труда» имеет два значения:

- организация труда как система, имеющая характерный признак, обладающая необходимыми свойствами и конкретным составом слагающих ее элементов или частей. Такое определение должно быть атрибутивным1, т.е. раскрывать существенный признак, который отличает это явление от его противоположности, в данном случае — от дезогранизации труда;

- организация труда как процесс, как функция управления, работа, обязанность по установлению или изменению названной выше системы, обладающей характерным признаком. Определение, подчеркивающее этот аспект, будет функциональным.

Во-вторых, понятия «организация труда» различаются по иерархическим уровням. Выделяют три уровня организации труда:

- это термин, обозначающий неотъемлемое свойство, существенный признак какого-либо предмета, объекта, явления в масштабе общества (страны, региона или отрасли экономики);

- на предприятии, в учреждении, подразделении;

- на рабочем месте.

В-третьих, по числу элементов, составляющих содержание организации труда, различают понятия:

а) в узком смысле, когда к элементам организации труда относят лишь те, которые прямо и непосредственно в полном объеме образуют ее содержание;

б) в широком смысле, когда к содержанию организации труда относят еще и элементы, лишь частично имеющие к ней отношение на рассматриваемом уровне, а в другой своей части относящиеся к организационной системе более высокого уровня. Например, подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала как элемент организации труда на предприятии частично осуществляются им самим, но в значительной степени эти вопросы решаются за пределами его компетенции (то же можно сказать об условиях труда, о его оплате на предприятиях и в учреждениях, о дисциплине труда и др.);

в) в расширительном смысле (неправомерное определение), когда перечень элементов выходит за пределы понятия в широком смысле, т.е. при включении в содержание организации труда элементов, к ней не относящихся (например, механизации, автоматизации и т.д.). Такие определения нередко можно встретить в литературе.

В конкретном случае «организация труда» будет рассматриваться на уровне конкретного предприятия.

Итак, в этих рамках, организация труда — это деятельность, одна из управленческих функций, часть управления предприятием (организацией) по созданию, поддержанию, упорядочению и развитию системы организации труда, по ее преобразованию на основе нововведений. Данная деятельность должна осуществляться как постоянный процесс, а не как единовременные разрозненные действия. В этом суть так называемого процессного подхода к организации труда.

Организация труда – организационная система, имеющая своей целью достижение наилучших результатов использования живого труда в процессе производства.

Организация труда  опирается на познание и использование  экономических законов, законов  физиологии и психологии труда, данные исследований социологической науки, а также математики и кибернетики, базируется на знаниях юридической науки. В том случае, если практическому внедрению конкретных мероприятий по организации труда предшествует научный анализ трудовых процессов и условий их выполнения, а данные практические меры базируются на достижениях современной науки и передового опыта, мы имеем дело с научной организацией труда (НОТ).

Очевидно, совершенно неправомерными являются попытки разграничить два этих понятия - «организация труда» и «научная организация труда». На практике НОТ призвана решить три основные взаимосвязанные задачи: экономическую, психофизиологическую и социальную.

- Экономическая  задача НОТ состоит в создании условий для целесообразного использования техники, материалов и сырья, что обеспечивает экономию живого и овеществленного труда на производство единицы продукции (снижение трудозатрат на производство работ и продукции, повышение производительности труда, экономичное использование производственных фондов, материалов, сырья, обеспечение высокого качества работ и продукции, снижение издержек производства, повышение конкурентоспособности и т.п.)

- Психофизиологическая  задача связана с созданием наиболее благоприятных условий труда, обеспечивающих сохранение физического здоровья и безопасности людей, поддержание высокого уровня их работоспособности.

- Социальная  задача направлена на повышение степени удовлетворенности людей трудом, создание условий, обеспечивающих рост их профессиональных знаний (создание благоприятных условий трудовой деятельности работников, сохранение их здоровья, повышение содержательности и привлекательности труда, рациональное и более полное использование и развитие трудового потенциала, обеспечение удовлетворения разнообразных потребностей персонала и т.п.).

НОТ нельзя представлять как простой комплекс мер, осуществление  которых обеспечивает подлинно научную  организацию труда. НОТ представляет собой постоянный творческий процесс, обеспечивающий приведение в соответствие организации труда изменяющемуся уровню развития техники и технологии производства.

Комплексная система  организации труда и производства включает 11 подсистем организации  и управления трудом: разделение и  кооперация труда, правильный выбор  формы и вида, которых создают  планировка и организация рабочих мест, способствующей созданию на рабочих местах условий для высокоэффективного труда, сохранения высокой трудоспособности и здоровья работников; развитие гибких форм организации труда, включая режим гибкого рабочего времени, паломничество (в том числе электронное), совмещение профессий, прием работников с условием самообеспечения работой и др.

При совершенствовании  организации трудовых процессов  в современном производстве все 11 подсистем следует применять  последовательно и комплексно на каждом рабочем месте, на всех производственных участках и предприятиях.

Комплексная система  организации труда призвана решить следующие проблемы:

- комплексного проектирования трудовых, технологических и производственных процессов, которая до настоящего времени не имеет научного решения. В науках об организации труда и организации производства существуют разрозненные рекомендации о проектировании отдельных трудовых и производственных процессов. Представляется сейчас весьма важным создать научные методы планирования новых и совершенствования действующих производственных процессов на основе использования стандартов трудовых движений, действий, приемов и комплексов в сочетании с прогрессивными технологическими способами и методами обработки деталей;

- обоснования трудовых нормативов и норм в условиях перехода к свободным рыночным отношениям, сохранения и развития организующего значения норм и нормативов. Передовая зарубежная практика убедительно подтверждает, что в мире нет ни одной страны с рыночной экономикой, в которой бы не применялись нормы труда, причем достаточно жесткие, весьма точные и, хорошо обоснованные;

- создания нормальных условий труда и уровня его интенсивности, поскольку труд, который не оценивается или оценивается неверно, становится бессмысленным и малопродуктивным. Поэтому нужна большая научная и практическая работа по нормализации интенсивности и повышению производительности труда на российских предприятиях;

- создания мотивов и стимулов высокоэффективного труда. Сказываются неустойчивое состояние многих предприятий, низкий уровень минимальной оплаты и тарифных ставок, величина которых не соответствуют прожиточному минимуму. Несоответствие уровня оплаты труда на российских предприятиях требованиям рынка необходимо ликвидировать, подняв оплату труда до стабильного и нормального рыночного значения. Это возможно только при соответствующем повышении производительности труда и эффективности производства;

- взаимосвязи личных и общих трудовых, социальных и производственных процессов с эффективностью производства. Это проблема комплексного управления эффективностью труда и производства, которая требует учитывать основные законы и положения рыночной экономики, повышать заинтересованность работников в поиске пути к повышению эффективности труда персонала и всего производства на предприятиях.

В целом же, цель организации труда как управленческой деятельности — создание организационных условий, необходимых для достижения высокой социально-экономической результативности трудовой деятельности.

 

1.2 Основные направления в организации труда торгового персонала

 

Обычно компания устанавливает  торговому персоналу четкие задачи, легко поддающиеся контролю со стороны  руководства. Предположим, она требует, чтобы 80 % рабочего времени работники  службы сбыта уделяли работе с клиентами, а 20 % — разработке перспективных направлений; или 85 % времени — продаже основной продукции компании, а 15 % — новым товарам. В противном случае, торговые представители, скорее всего, основную часть рабочего времени будут заняты продажами хорошо зарекомендовавших себя товаров текущим потребителям, пренебрегая новыми продуктами и перспективными клиентами.    Комплекс задач торгового представителя зависит от состояния экономики. В периоды ее роста и высокого спроса торговые представители не имеют никаких проблем с реализацией продукции, и некоторые компании приходят к поспешному выводу, что они обойдутся и меньшим число работников службы сбыта. Однако они упускают из вида, что торговые работники выполняют и ряд других функций: распределение продукции, обслуживание недовольных покупателей, коммуникация планов компании по устранению нехватки товаров, продажа не пользующихся особым спросом товаров компании.           По мере обострения борьбы за потребителя, компании все более придирчиво оценивают способности своего торгового персонала по удовлетворению потребителей и обеспечению прибыли компании. Торговые работники должны уметь собирать информацию, анализировать данные о результатах продаж, измерять потенциал рынка, разрабатывать стратегию и планы маркетинга. Торговые представители нуждаются в аналитических маркетинговых навыках, приобретающих особую значимость на высших уровнях торгового менеджмента.         Однако целиком возлагать задачу сбора информации на торговых представителей нельзя. Наоборот, они часто нуждаются в информационной поддержке со стороны отдела маркетинга.     Определение количества торговых представителей. Компании следует четко определить необходимое количество торговых представителей, поскольку они — один из самых производительных, но и дорогостоящих активов предприятия. Увеличение их количества приведет к возрастанию как уровня продаж, так и накладных расходов.       Для определения численности торгового персонала компании используют следующие методы:          • Метод трудозатрат (метод определения нагрузки торгового агента). Он состоит из следующих этапов.       1. Покупатели разбиваются на классы по годовому уровню сбыта. 2. Для каждого класса определяется надлежащая частота контактов (число телефонных звонков в год).        3. Численность каждого класса покупателей перемножается на соответствующую частоту контактов, что после суммирования дает общие трудозатраты по стране в телефонных звонках за один год.    4. Определяется среднее количество звонков, которые осуществляет один торговый представитель за год.        5. Требуемое количество торговых представителей вычисляется путем деления общих трудозатрат на среднее количество звонков одного представителя.            • Метод оценки возможностей сбыта. При использовании этого метода служба маркетинга производит оценку возможностей сбыта в конкретном районе, за которым планируется закрепление торгового агента. Затем определяется сумма продаж, делающая целесообразной закрепление за районом агентов. Число необходимых агентов определяется путем деления потенциала территории на эту сумму продаж.      Метод трудозатрат представляется более простым для определения численности торгового персонала, поскольку не всегда возможно точно оценить возможности сбыта для каждой территории, однако его результаты не всегда отвечают рыночной действительности, и могут привести в чрезмерному раздутию штата торговых работников. Поэтому целесообразно корректировать результаты, полученные методом трудозатрат, с помощью оценки сбытового потенциала территорий.      Залог организации успешной системы сбыта — выбор эффективных торговых представителей. Различие в производительности между средними и высококлассными торговыми представителями может быть весьма существенным. Западные исследования показали, что 27 % торгового персонала компания осуществляют 52 % продаж. Средний уровень текучести торговых кадров составляет почти 20 %.       В западных компаниях, когда торговый работник увольняется, затраты на найм и обучение нового сотрудника, вместе с ущербом от незаключенных сделок, составляют $ 50-75 тыс. К тому же служба сбыта, в которой преобладают новички, малопродуктивна.      Финансовые потери, вызванные текучестью кадров, — только часть всех затрат. Если новый торговый представитель получает $ 30 тыс. в год, то еще $ 30 тыс. уходит на дополнительные льготы, осуществление контроля, офисные площади, снабжение расходными материалами и услуги секретарей (а на рынках высоких технологий и фармацевтической продукции - 50-60 тыс. долл., включая затраты на обучение). В результате продажи нового торгового представителя должны принести чистую прибыль, как минимум покрывающую эти затраты. Если норма прибыли составляет 10 %, торговый представитель должен обеспечить заключение сделок на сумму как минимум S 600 тыс.            Прием на работу неквалифицированных продавцов означает для компании убытки по трем основным статьям:       • Потерянное время и усилия по обучению такого сотрудника;    • Убытки, возникающие вследствие контакта неквалифицированного продавца с заказчиком (т.е. упущенные возможности продаж, которые могли бы быть осуществлены при более высокой компетенции продавца);    • Расходы на содержание неквалифицированного сотрудника.   Теперь проанализируем, каким требованиям должен удовлетворять эффективный торговый представитель. Здесь можно выделить два подхода:  • Удовлетворение ожиданий покупателя:     Большинство потребителей ждут от торговых представителей честности, надежности, информированности и полезности. На эти черты и ориентируется компания при отборе кандидатов.      • Ориентация на преуспевающих менеджеров по продажам: Подход состоит в том, чтобы выделить качества, присущие большинству преуспевающих торговых работников. Количество отличительных черт, одновременно упоминаемых в ряде исследований, сравнительно невелико. Среди наиболее часто упоминаемых:   1. Эмпатия - т.е. способность оценивать ситуацию с точки зрения другого человека, что немаловажно при установлении контакта с покупателем.           2. Честолюбие - т.е. стремление преуспеть в области сбыта, поскольку личный успех отождествляется с успехом профессиональным.    3. Сила духа или жизнестойкость - способность быстро оправиться после поражения. Для торгового агента поражением является отказ от покупки. Лучшие агенты не позволяют себе выходить из состояния равновесия из-за отказов.        Большинство руководителей сбытовых подразделений выделяют также следующие черты хороших торговых представителей: самодисциплина, интеллект, творческие способности, гибкость, настойчивость, самостоятельность.         Некоторые наниматели добавляют к этому списку требований энергичность, самоуверенность, неизбывное желание денег, понимание особенностей конкретной отрасли и особый склад характера, который заставляет человека воспринимать каждое возражение, сопротивление или препятствие как вызов себе.         При определении конкретного профиля работы торгового представителя необходимо учитывать характер возлагаемых на него обязанностей: объем бумажной работы, необходимость частых командировок, возможность большого количества отказов потенциальных потребителей.           Следует заметить, что именно сохранение уверенности в себе при отказе клиента купить предлагаемый товар является главным качеством хорошего продавца.          После того как менеджмент разработал критерии отбора претендентов, начинается стадия приема на работу кандидатов на открывшиеся вакансии. Отдел кадров находит претендентов на работу различными способами, включая рекомендации своих торговых представителей, агентств по подбору персонала, размещения объявлений об имеющихся вакансиях, обращения в учебные центры и т.д.          Процедуры найма в случае успеха привлекут большое количество претендентов на работу, и компания получит возможность выбирать лучших из лучших. Процедуры отбора варьируются от анализа анкет и простого собеседования до продолжительных тестов и интервью, причем не только самих претендентов на работу, но и их супругов. Если они не готовы к образу жизни торгового представителя «вне дома», работа такого сотрудника вряд ли будет успешной. На завершающей стадии отбора собеседования обычно проводятся в духе конфронтации, чтобы проверить, насколько потенциальные продавцы могут адаптироваться и вести себя «под огнем». Многие компании применяют при отборе формальные тесты. И хотя результаты тестирования — один из элементов в ряду характеристик, отзывов с предыдущих мест работы и интервью, они довольно высоко оцениваются такими компаниями, как IBM, Prudential, Procter & Gamble и Gillette. Так, Gillette заявляет, что практика тестирования претендентов на работу привела к снижению текучести кадров на 42 %, одновременно новые торговые представители компании добились значительного прогресса в работе службы сбыта компании.        На каждом предприятии, в каждой системе должна существовать соответствующая модель мотивации, которая призвана обеспечить эффективность функционирования этой системы в целом.    Модель мотивации, согласно определению, данному в «Основах менеджмента» представляет собой в целостном виде набор принципов и факторов, тесно взаимосвязанных между собой, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деятельности. В процессе эффективной деятельности, при правильно разработанной мотивационной модели, работник реализует не только свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности (первичные, вторичные, ближней, дальней мотивации).          Мотивация торгового персонала, по мнению маркетологов, несколько отличается от мотивации работников других отделов предприятия, чей вклад в результат деятельности фирмы нельзя оценить прямо.    Некоторые торговые представители не нуждаются в особом стимулировании, так как полностью выкладываются на работе «из любви к искусству». Для таких сотрудников торговля — самая замечательная работа в мире. Они полны амбиций и не нуждаются в надзоре. Но для того чтобы в полную силу заработали все сотрудники отдела сбыта компании, необходимо поощрение работников и особые стимулы. Особое значение высокая мотивация имеет для полевых работников - тех, которые ежедневно сталкиваются с клиентами лицом к лицу.       Факторы, влияющие на мотивацию персонала, занятого продажами:  • Природа работы. Непременный атрибут торговли — масса поводов для разочарований. Торговые представители обычно работают поодиночке, у них ненормированный рабочий день, постоянные командировки. Они сталкиваются с враждебностью конкурирующих торговых представителей; обладают меньшим статусом, чем клиенты, с которыми приходится общаться; им часто не хватает полномочий для совершения необходимых действий; нередко крупные сделки, над которыми пришлось много и упорно поработать, срываются.          • Природа человека: Большинству представителей рода человеческого для того, чтобы они заработали на максимуме возможностей, необходимы действенные финансовые или социальные стимулы.      • Личные проблемы: Торговые представители тоже люди, у них периодически возникают личные проблемы, такие как болезни близких родственников, семейные ссоры или финансовые трудности.  

Рисунок 1 –  Модель мотивации персонала с  пропорциональной связью

 

Исследователи предлагают модель, основная идея которой заключается  в тезисе о прямо пропорциональной связи между стимулами торгового  персонала и степенью прикладываемых сотрудниками службы сбыта усилий. Привлекательные и действенные стимулы ведут к повышению производительности труда; результативность прикладываемых усилий означает соответствующее вознаграждение и увеличение степени удовлетворения работника. В конечном итоге высокая степень морального и материального удовлетворения повышает действенность мотивации. Таким образом, данная модель предполагает следующее:     1. Руководитель отдела сбыта должен уметь убеждать своих торговых представителей в том, что они способны увеличить объемы личных продаж, если приложат больше усилий или пройдут соответствующую подготовку (однако если уровень сбыта в большей степени зависит от экономических условий или действий конкурентов, данная связь отсутствует).   2. Руководители отделов продаж должны аргументировано доказать подчиненным, что вознаграждение за высокую производительность соответствует или превышает дополнительные усилия (если вознаграждение кажется сотрудникам неопределенным, или недостаточным, или не отвечает их потребностям, данная связь не прослеживается).    Следует отметить, что данная модель не является универсальной: она неприемлема для отраслей, где частота продаж на одного менеджера достаточно невелика - раз или два в год. Например, при продаже сложного промышленного оборудования торговый работник выполняет роль скорее консультанта, и его влияние на принятие решения о покупке составляет 10-20%. В таких отраслях следует использовать иную систему мотивации, направленную на повышение уровня компетентности менеджеров и на создание стабильной обстановки в отделе продаж, чтобы избежать текучести кадров.            Для стимулирования работы агентов по продажам практикуются также дополнительные средства мотивации.       К неденежным средствам мотивации можно отнести продвижение по службе, повышение квалификации, обучение за счет компании, перевод в новый (лучший) регион (при организации продаж по территориальному принципу), участие в принятии решений, уважение как ценного работника фирмы.           Периодические торговые собрания удовлетворяют социальные потребности работников службы сбыта компании, обеспечивают возможность встретиться и поговорить с руководством, а также изложить свое мнение и почувствовать себя членами большого коллектива.  Компании часто организуют торговые соревнования, которые стимулируют особо старательный подход сотрудников к исполнению своих обязанностей. Победителей награждают автомобилями, туристические путевками, денежные призами или почетными грамотами. Соревнование должно предоставлять возможность победы разумному количеству работников, дабы его участники осознавали престижность не только победы, но и участия в нем. На фирме IBM около 70% торгового персонала участвуют в соревновании за три дня отдыха, которым предшествуют торжественный ужин и вручение памятных наград. Одна из основных проблем, с которой сталкиваются организаторы соревнования — сроки его проведения, так как некоторые хитроумные «спортсмены» либо откладывают заключение сделок до его начала, либо стремятся взобраться на пьедестал почета с помощью обещаний потребителей о совершении покупки, которая на самом деле произойдет после подведения итогов конкурса.