Основы организации труда торгового персонала

- объективная  оценка достижений работника;

- возможность  профессионального и карьерного  роста;

- хороший психологический  климат в коллективе;

- ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание  с непосредственным руководителем.

Так как руководство  ресторана «Япона Мама» ожидает  положительного отношения работников к посетителю ресторана, то оно само стремится максимально положительно относиться как к клиенту, так и к сотрудникам.

Таким образом, корпоративная культура исследуемой  организации предполагает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в  виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля, чем повышает их ответственность за свою деятельность.

Но, не смотря на все положительные характеристики присутствующей в ресторане корпоративной  культуры, все же имеются и некоторые  проблемы, среди которых и нередко  возникающие недопонимания между работниками, что, ввиду отсутствия должного внимания к данной проблеме директора, нередко выливается в конфликт. А, следовательно, корпоративная культура, имеющаяся в «Япона Мама» на данный момент требует определенного совершенствования.

Производство услуг ресторана регламентируется следующими документами:

1. О стандартизации: Закон РФ №5156-1 от 10.06.1993.

2. О защите прав потребителей: Закон РФ №2300-1 от 10.02.2007.

3. О качестве и безопасности пищевых продуктов: Федеральный закон Рф от 02.01.2000 №29-ФЗ

4. О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения: Федеральный закон РФ от 30.12.2001

5. Постановление правительства РФ от 15 августа 1997 г. №1036 «Об утверждении Правил оказания услуг общественного питания» (с изменениями от 21 мая 2001 г.)

6. ГОСТ Р 50762-95 Классификация предприятий общественного питания.

7. ГОСТ Р 50-764-95 Услуги общественного питания. Общие требования.

8. ГОСТ Р 50763-95 Кулинарная продукция, реализуемая населению.

9. ОСТ 28-1-85. Общественное питание. Требования к производственному персоналу.

10. СНиП II-Л.8-71 Строительные нормы и правила предприятия общественного питания. Нормы проектирования.- М.: Стройиздат, 1972г.

11. СанПиН 2.3.2.1324-03 Продовольственное сырье и пищевые продукты. Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевых продуктов. Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы.

В своей деятельности ресторан «Япона Мама» опирается  на следующие нормативно-правовые акты:

- Федеральный  закон "Об обществах с ограниченной  ответственностью" (Об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ

- Трудовой Кодекс  РФ от 4 октября 1997 года N 70 /в редакции  Законов РФ от 25 июня 1998 года N 82,31 октября 1998 года N 138) (Введен в действие Законом РФ от 4 октября 1997 года N 71)

- Положение  о государственной инспекции труда при Министерстве труда РФ от 15.03.99 № 149

- Положение  о квалификационных требованиях  для управленческих кадров от 12.07.95г. № 277

Согласно ст. 100 ТК РФ режим рабочего времени устанавливается  правилами внутреннего трудового  распорядка в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями.

В текущем периоде  в ресторане «Япона Мама» применяется  двухбригадный график работы, при  котором все официанты входят в состав двух бригад, одинаковых по количеству и квалификации работников. Бригады работают через день. Продолжительность рабочего дня при использовании данного графика не должна превышать 11 ч 30 мин (время обеденного перерыва не включается) при условии предоставления отдыха на следующий день. К преимуществам этого графика относится постоянный состав бригады, повышение ответственности каждого работника за порученное дело. В то же время большая продолжительность рабочего дня может привести к утомляемости официантов в конце смены, что в некоторых случаях вызывает ухудшение качества обслуживания.

Работникам  предоставляют ежегодный оплачиваемый отпуск в количестве 28 календарных  дней. График отпусков в организации не ведется.

В ресторане  «Япона Мама» применяется индивидуальная форма обслуживания, при которой все функции от принятия заказа до расчета с посетителем выполняет один официант на отведенном ему участке зала (два-три стола). Встретив посетителя и приняв заказ, он уходит из зала для его выполнения. Заказывает напитки, различные блюда в буфете и на производстве. Получает подотчет (если еще не получены) приборы и посуду из сервизной. Пользуясь кассовым аппаратом, пробивает чеки на сумму стоимости напитков, табачных, кондитерских изделий, закусок, порционных блюд и т. д. Затем, получив заказанную продукцию, он приступает к дополнительной сервировке стола и непосредственному обслуживанию посетителей.

Стоит заметить, что такая форма обслуживания зачастую вызывает обоснованные нарекания: официант на 10—15 мин уходит для выполнения заказа, а к вновь пришедшим посетителям, если они заняли один из столиков, которые обслуживает этот официант, никто не подходит. Посетители чувствуют себя неуютно и затрачивают лишнее время.

Ежедневно перед  началом работы администратор ресторана распределяет между официантами столы с учетом их размещения в зале, удаленности от раздачи, количества мест, характера обслуживания. В настоящее время, при действующей индивидуальной форме обслуживания за каждым официантом закрепляются 2—3 стола.

При расчете  количества официантов, необходимого для быстрого бесперебойного обслуживания, исходят из следующих примерных  норм:

Обычное обслуживание - 1 официант на 10-12 посетителей

Банкет с  полным обслуживанием официантами - 15—20 официантов на 100 приглашенных.

Банкет с  частичным обслуживанием официантами — 8—10 официантов на 100 приглашенных.

Таким образом, по результатам проведенного анализа  можно сделать вывод, что несмотря на то, что труд персонал ресторана  «Япона Мама» в настоящее время организован достаточно хорошо, имеются и некоторые недостатки, устранение которых позволит повысить производительность работников заведения и в целом – удовлетворенность клиентов качеством обслуживания в «Япона Мама».

 

2.4 Анализ  мотивации труда продавцов-консультантов в магазине «Reebok»

 

С целью выяснения наиболее мотивирующих факторов среди четырнадцати продавцов-консультантов было проведено анкетирование (Приложение 4-8).

В ходе проведенного анкетирования было выявлено, что в компании наблюдается высокая текучесть персонала: большинство продавцов-консультантов работают в магазине меньше полу-года, в том числе и потенциальная текучесть: 6 человек (43 %) удовлетворенны местом работы, но хотели бы сменить ее место, так как работа воспринимается как временная, которую можно совмещать с учебой, 3 продавца (21 %) не удовлетворенны местом работы и хотели бы ее поменять, только 3 продавца удовлетворенны местом работы и не хотели бы его менять, они же довольны своей работой, 4 продавца-консультанта (29 %) не довольны своей работой. (Приложение 9).

По результатам 3 вопроса анкеты 1 (Приложение 4) было обнаружено, что наиболее мотивирующими факторами среди продавцов-консультантов в магазине «Reebok» являются (Приложение 10, рисунок 2.2):

1. заработная плата (5,2 балла),
2. условия работы (4,9 балла),
3. атмосфера в команде (4,4 балла).

 

Рисунок 2.2 – Результаты анкетирования: факторы, оказывающее наибольшее влияние на мотивацию

 

По результатам ответов на вопрос 1 анкеты 2 (Приложение 5) были определенны факторы (мотивы), повышающие производительность труда, Приложение 13, рисунок 2.3. Наиболее значимыми из них являются:

1. стабильный заработок (8,1 балла),
2. хорошие шансы продвижения по службе (6,3 балла),
3. интересная работа, требующая творческого подхода (6,1 балла),
4. оплата, связанная с результатами труда (5,8 балла),
5. признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства (5,6 балла),
6. общение с коллегами, партнерами и клиентами (5,4 балла)

 

Рисунок 2.3 – Результаты анкетирования: факторы, повышающие производительность труда

 

Вопрос 1 анкеты 3 (Приложение 6) помог выявить факторы, которые могут повысить эффективность работы, Приложение 16, рисунок 2.4:

1. справедливая оценка работы (7.1 балла),
2. самостоятельность в работе (6,2 балла),
3. стабильная работа без угрозы увольнения (5,4 балла),
4. решение амбициозных задач и возможность проявить свои конкурентные преимущества (4,8 балла),
5. перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем (4,6 балла).

В результате открытого вопроса о том, какие условия работы важны для сотрудника (Приложение 4) оказалось, что для большинства продавцов-консультантов магазина «Reebok» наиболее значимым является (Приложение 11):

1. дружный коллектив (10 респондентов, 71 %),
2. гибкий график, возможность совмещения с работой (43 %),
3. удаленность работы от дома (29 %).

Наиболее частыми предложениями по улучшению деятельности магазина стали (Приложение 12, 4):

1. мероприятия по сплочению коллектива (43 %),
2. оплата всего отработанного времени (43 %),
3. внутримагазинная система премирования лучших продавцов (21 %).

 

Рисунок 2.4 – Результаты анкетирования: факторы, повышающие эффективность работы

 

На вопрос о факторах, делающих работу привлекательной (Приложение 5, вопрос 2) респонденты ответили следующим образом (Приложение 14, рисунок 2.5):

1. работа без большого напряжения и стресса (7,4 балла),
2. работа с людьми, которые нравятся (6,2 балла),
3. гибкий график работы (6,0 баллов),
4. справедливое распределение объемов работы (5,9 балла),
5. удобное расположение работы (5,9 балла).

 

Рисунок 2.5 – Результаты анкетирования: факторы, делающие работу привлекательной

 

Ответы на второй вопрос анкеты 3 (Приложение 6) определил следующие факторы, привлекательности работы (Приложение 17, рисунок 2.6):

1. работа в сплоченной команде (7,6 балла),
2. техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология рабочего места (кондиционер, отсутствие шума и загрязнений) (6,9 балла),
3. позитивная атмосфера в компании, радостный труд, работа с людьми, которые нравятся (6,5 балла),
4. забота руководства о здоровье сотрудников (горячие обеды, медицинская страховка, занятия спортом и др.) (6,4 балла),
5. признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства (6,1 балла).

 

Рисунок 2.6 – Результаты анкетирования: факторы, делающие работу привлекательной

 

При выяснение условий, которые не нравятся в работе (Приложение 5), были выявлены следующие демотивирующие факторы (Приложение 15, рисунок 2.7):

1. в магазине плохая психологическая атмосфера (9,5 балла),
2. отсутствие совместных развлечений после работы (9,2 балла),
3. отсутствие обучения персонала и повышения квалификации (8.6 балла),
4. несправедливая оплата труда (7,2 балла).

 

Рисунок 2.7 – Результаты анкетирования: демотивирующие факторы

 

В результате ответа на вопрос об имеющихся в компании факторах (Приложение 7) было определенно (Приложение 18, рисунок 2.8), что:

1. существуют вознаграждения за высокие результаты в работе (8,9 балла),
2. система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику (9,2 балла),
3. но, по мнению респондентов, достижение ожидаемых руководством результатов связано с чрезмерными усилиями сотрудников,
4. статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег не зависят от того, как он работает.

 

Рисунок 2.8 – Результаты анкетирования: ситуация в магазине «Reebok»

 

Не нужно забывать, что «мотивация – это индивидуальная совокупность внешних и внутренних факторов, которые направляют деятельность человека к той или иной цели»¹, поэтому необходимо учитывать и отслеживать не только общекорпоративную (групповую) мотивацию, но и персональную (индивидуальную) и соотносить ее с результатами работы сотрудника, с его эффективностью.