Основы теории управления персоналом

2. Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый  результат. Повышение целостности  задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных  с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными  людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

3. Повышение важности работы.

Если работник знает, как конкретно  будут использованы результаты его  труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует  его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

4. Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным  несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем  более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние  на мотивацию работников.

Передача права принятия решений  низкого уровня подчиненным может  рассматриваться как благо при  условии, что они обучены и  правильно понимают все особенности  работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой  момент принять решение.

 

5. Усиление обратной связи.

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и  внешней - в случае, когда потребитель  результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной  похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно  на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в  процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Заработная плата, характеризующая  оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных  предприятиях отрасли и региона. [8, с. 124]

Безусловно, мотивационному механизму  оплаты труда отводится большая  роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как  поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту  производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных  подъемов производительности труда. В  конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому  виду воздействия. Одностороннее воздействие  на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.  

Влияние мотивации на текучесть  кадров

Одними из основных причин текучести  кадров являются причины: недовольство сотрудников материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая  интенсивность труда, неравномерность  распределения трудовой нагрузки между  работниками и по количеству времени.

В связи с текучестью кадров, появляются проблемы связанные с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда  у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников. [2]

На основании изложенных выше заключений, можно сделать вывод, что в  организацию с такими проблемами нужно вводить систему мотиваций. Она включает в себя перечень стимулирующих  средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся  система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды  и внутренняя культура.

Рекомендации для устранения проблемы текучести кадров. Существует перечень стимулирующих средств, внедрение  которых положительно влияет влияет на трудовую мотивацию персонала.

К ним относятся: адекватное вознаграждение за работу с затраченным усилием, перечень медецинского обслуживания, карьерный рост сотрудников, четкие права и обязанности сотрудников, система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, жесткие внешние команды и внутренняя культура, строгий распорядок дня и денежные вознаграждения за сверхурочные часы. [2]

Можно сделать вывод, что в любой  организации необходима разработка и внедрение системы мотивации  труда персонала, для того что  бы предприятие работало эфективнее и отдача от сотрудников была выше, а не несло убытки, связанные с оттоком неудавлетворенных специалистов. В противном случае произойдет спад эффективности и производительности предприятия.

2. Стимулирование труда персонала на примере предприятия общественного питания, ресторана «Low Field»

2.1 Краткая характеристика  предприятия

"Low Field" - это ресторан первого класса, является предприятием общественного питания. Здесь часто можно увидеть известных людей города Екатеринбурга и приезжих звезд. Очень красиво оформлен интерьер - повсюду мрамор, лепнина, как в лучших традициях императорской семьи, но без колоритных деталей. Ресторан предлагает своим клиентам отведать европейскую и итальянскую кухню.

В данном ресторане я работаю  на должности менеджера, поэтому  моей задачей является не только организация  бесперебойной работы ресторана, но и мотивация труда персонала

 Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие элементов этой структуры. Рациональная организация предприятия построена на следующих законах:

• распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;
• обязательное распределение ответственности;
• короткие пути управления;
• баланс стабильности и гибкости;
• способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
• стабильность циклически повторяемых действий.

По определению, организационная  структура аппарата управления является формой разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение  и должность создаются для  выполнения определенного набора функций  управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные  лица наделяются определенными правами  для распоряжения ресурсами и  несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

.

 

Анализ эффективности  мотивации труда

Удовлетворенность работника  предприятия условиями и оплатой  труда, отношениями с коллегами  и руководителями, политикой руководства  в отношении персонала, во многом определяет заинтересованность и замотивированность сотрудника на эффективный и производительный труд. Периодическая оценка удовлетворенности трудом персонала фирмы помогает выявить "слабые звенья" в структуре управления персоналом, разработать систему дополнительных стимулов, позволяющих устранить или компенсировать наименее удовлетворяющие персонал факторы труда.

Для оценки степени удовлетворенности  трудом коллектива предприятия общественного  питания был использован тест "Удовлетворенность работой", предложенный В. А Розановой.

Методика приведена в  приложении В.

Все утверждения теста  были разбиты на несколько блоков, оценка которых производилась по сумме баллов соответствующих шкале  утверждений.

Показатели удовлетворенности  трудом:

1) Удовлетворенность условиями  труда (рабочим местом, климатическими  условиями и т.д.). Система критериев:  комфортная температура в помещении,  наличие зоны отдыха, соответствующие  размеры гардеробной.

2) Удовлетворенность заработной  платой. Система критериев: уровень  заработной платы для должности  официанта – 10 000 – 12 000 тыс.  руб.

3) Удовлетворенность отношениями  в коллективе (с коллегами и  руководителями). Система критериев:  доброжелательные отношения с  коллегами и руководством, эмоциональная  устойчивость среднего управляющего  звена, объективная оценка работы.

4) Удовлетворенность возможностью  самореализации. Система критериев:  возможность использования творческого  потенциала, возможность принимать  участие в управленческих решениях.

5) Удовлетворенность карьерным  и профессиональным ростом. Система  критериев: наличие условий для  карьерного роста и повышения  профессиональной компетентности, возможность принимать участие в формировании управленческого резерва.

Также был рассчитан общий коэффициент  удовлетворенности трудом каждого  опрошенного работника предприятия.

В результате диагностики были получены следующие данные.

Общий индекс удовлетворенности трудом персонала предприятия равен 35, что  соответствует среднему уровню удовлетворенности  сотрудников работой в структуре  исследуемого предприятия.

При этом необходимо отметить, что  предприятие имеет значительный потенциал для удовлетворения данных требований. Более того, становление  корпоративной культуры организации, так или иначе, подводит руководителей  предприятия к решению данных вопросов. Реализация представленных ниже предложений по совершенствованию  системы мотивации персонала  может существенно повысить эффективность  работы системы управления кадрами, снизить текучесть кадров на предприятии, повысить уровень обслуживания, что  в конечном итоге позволит увеличить  прибыль предприятия. В психологии управления рассматриваются пять основных этапов деловой жизни человека. М. Вудкок и Д. Фрэнсис к стадиям трудовой жизни относят следующие:

1) Период начальной карьеры (вхождение  в организацию, нахождение своего  места в ней) – 20 – 24 года. Основными мотиваторами этого периода являются представления о значении выполняемых задач и наличие обратной связи.

2) Этап, характеризующийся стремлением  личности заявить о себе, достичь  успеха, завоевать признание в  организации – около 30 лет.  Мотивационным фактором является  самостоятельность.

3) Фаза достижения высокого профессионализма, упрочения занимаемого в организации  места – примерно 35 – 45 лет.

4) Фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных  сомнений в правильности собственного  выбора – между 50 и 60 годами. 

Предприятие общественного питания  является молодой структурой в отношении  работающего на предприятии персонала. Средний возраст сотрудников  – 25 лет, средний стаж работы в занимаемой должности 2 – 3 года. В связи с этим проблема кризиса середины карьеры для сотрудников исследуемого предприятия не является актуальной.

Итак, в результате теоретического и практического изучения мотивации  труда на примере управления персоналом предприятия общественного питания  сделаны следующие выводы:

1) Организационная структура предприятия  и работа системы управления  персоналом создают условия для  формирования ряда мотивационных  факторов, в числе которых рассматриваются:  организация рабочего места, условий  труда; материальное стимулирование, социальная защита; повышение профессиональной  квалификации работников.

2) В результате анализа мотивации  эффективности труда установлено,  что персонал в среднем удовлетворен  работой в ресторане. В качестве характеристик системы мотивации персонала представлены; направленность на достижение успеха, преобладание материальных стимулирующих факторов и пожелание персонала занимать более активную позицию в системе управления предприятием.

3) Несмотря на достаточно эффективную  работу системы управления персоналом  на предприятии, которая представлена  отделом кадров, юридическим отделом  и отделом маркетинга, вынесены  предложения по совершенствованию  процесса управления с опорой  на результаты проведенного исследования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Незаметный для неопытного глаза  процесс потери интереса работника  к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных  прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для  эффективного управления таким дорогим  ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые  он может воздействовать на психологические  состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их [1].