Особенности мотивирования топ-менеджеров компании

Этот мотив побуждает  работать и развиваться. Он является особенно актуальным для подростков, которые пытаются копировать поведение  других людей. Стремление походить на кумира - существенный мотив поведения, под влиянием которого человек развивается и совершенствуется. Идентификация с другим человеком приводит к повышению энергетического потенциала индивида за счет символического «заимствования» энергии у кумира (объекта идентификации): появляются силы, вдохновение, желание работать и действовать так, как делал это герой (кумир, отец и др.). Идентифицируясь с героем, подросток становится смелее. Наличие образца, кумира, с которым стремились бы отождествлять себя молодые люди и кого пытались бы копировать, у кого бы учились жить и работать. Наличие образца, кумира, с которым стремились Мотив власти - стремление индивида влиять на людей. Мотивация власти (потребность во власти) является одной из самых главных движущих сил человеческих действий. Это стремление занять руководящую позицию в группе (коллективе).

 

1. 2. Мотивационный процесс  и поиск мотива

Мотивацию можно представить  в виде ряда последовательных этапов:

1. Возникновение потребностей. Проявляется она в конкретное  время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял меры для ее устранения.

Потребности условно можно разбить на 3 группы: физиологические, психологические, социальные

2. Поиск путей обеспечение  потребности, которую можно удовлетворить,  подавить или просто не замечать.

3. Определение целей  действия (что и какими средствами человаек должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность).

На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

• Что я должен получить, чтобы устранить потребность
• Что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю
• В какой мере я могу добиться того, чего желаю
• Насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

4. Реализация действия. Поскольку процесс работы оказывает  влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

5. Получение вознаграждения  за реализацию действия (человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо что он может обменять на желаемое для него).

Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

6. Ликвидация потребности (возникновения новой потребности, или осуществлять действия по устранению потребности).

Существует много методик для поиска мотивирующих факторов. В целом они сводятся к четырем основным группам:

1. Включенное наблюдение. Результаты такого исследования выражаются во мнении наблюдателя.

2. Тесты и опросники (исследователь получает индивидуальный или групповой мотивационный профиль - схему, изображающую структуру мотивирующих факторов).

3. Мотивационная беседа (один из вариантов глубинного интервью, позволяющий выявить факторы, мотивирующие собеседника).

4. Мотивационный семинар (комплексная методика, включающая многие другие инструменты - интервью, опросы, упражнения и ролевые игры).

Оценка мотивирующих факторов - процедура регулярная (ежегодная). Например, проходит расширенный мониторинг, направленный на выявление мотивирующих факторов. Проанализировав ответы на вопросы, предложенных сотрудникам, они получают представление о том, чего работники ждут от руководства.

Другой подход - проведение исследования мотивационных факторов в пиковые для компании моменты: во время кризиса, при выходе на новые  рынки, реорганизации.

Существует и набор классических признаков, которые могут стать  сигналом для исследования. Высокая  текучесть персонала, проблемы при  переводе сотрудников из одного отдела в другой, падение производительности труда, массовый уход. Любое изменение в сфере управления персоналом часто сопровождается мотивационной диагностикой.

Итоги исследования формализуются  в виде мотивационных профилей индивидуальных или сводных (по подразделению или  по целому предприятию). С помощью  профилей успешных и идеальных сотрудников можно получить набор мотиваторов, который наиболее полно отвечает требованиям компании. Впоследствии их можно использовать в качестве эталона.

Существует несколько мотивационных  типов, характеризующие поведение человека в организации.

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

1. Класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2. Класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Каждый человек представляет собой  сочетание всех или некоторых  из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек  описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип.

Различают следующие "чистые" типы мотивации:

1. Люмпенизированный тип (избегательная мотивация)

Характеристика: все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше; низкая квалификация (не стремится повысить ее), низкая активность, ответственность, стремление переложить все на других.

2. Инструментальный тип (достижительная мотивация)

Характеристика: интересует цена труда, а не содержание; важна обоснованность цены, не желает "подачек"; важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

3. Профессиональный тип (достижительная мотивация)

Характеристика: интересует содержание работы; не согласен на неинтересные для него работы (сколько бы не платили); интересуют трудные задания - возможность самовыражения; считает важной свободу в оперативных действиях; важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

4. Патриотический тип (достижительная мотивация)

Характеристика: необходима идея, которая будет им двигать; важно общественное признание участия в успехе; главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

5. Хозяйский тип (достижительная мотивация)

Характеристика: добровольно принимает на себя ответственность; характеризуется обостренным требованием свободы действий; не терпит контроля.

Достоинства, честолюбием, самолюбием. Человек пытается доказать окружающим, что он чего-то стоит, стремится получить определенный статус в обществе, хочет, чтобы его уважали и ценили. Иногда стремление к самоутверждению относят к мотивации престижа (стремление получить или поддержать высокий социальный статус). Таким образом, стремление к самоутверждению, к повышению своего формального и неформального статуса, к позитивной оценке своей личности - существенный мотивационный фактор, который побуждает человека интенсивно работать и развиваться. Мотив идентификации с другим человеком - стремление быть похожим на героя, кумира, авторитетную личность (отца, учителя и т.п.). Этот мотив побуждает работать и развиваться. Он является особенно актуальным для подростков, которые пытаются копировать поведение других людей. Стремление походить на кумира - существенный мотив поведения, под влиянием которого человек развивается и совершенствуется. Идентификация с другим человеком приводит к повышению энергетического потенциала индивида за счет символического «заимствования» энергии у кумира (объекта идентификации): появляются силы, вдохновение, желание работать и действовать так, как делал это герой (кумир, отец и др.). Идентифицируясь с героем, подросток становится смелее. Наличие образца, кумира, с которым стремились бы отождествлять себя молодые люди и кого пытались бы копировать, у кого бы учились жить и работать, - важное условие эффективного процесса социализации. Мотив самоутверждения - стремление утвердить себя в социуме; связан с чувством собственного достоинства, честолюбием, самолюбием. Человек пытается доказать окружающим, что он чего-то стоит, стремится получить определенный статус в обществе, хочет, чтобы его уважали и ценили. Иногда стремление к самоутверждению относят к мотивации престижа (стремление получить или поддержать высокий социальный статус). Таким образом, стремление к самоутверждению, к повышению своего формального и неформального статуса, к позитивной оценке своей личности - существенный мотивационный фактор, который побуждает человека интенсивно работать и развиваться. Мотив идентификации с другим человеком - стремление быть похожим на героя, кумира, авторитетную личность (отца, учителя и т. п.). Этот мотив побуждает работать и развиваться. Он является особенно актуальным для подростков, которые пытаются копировать поведение других людей. Он является особенно актуальным для подростков, которые пытаются копировать поведение других людей. Стремление походить на кумира - существенный мотив поведения, под влиянием которого человек развивается и совершенствуется. Идентификация с другим человеком приводит к повышению энергетического потенциала индивида за счет символического «заимствования» энергии у кумира (объекта идентификации): появляются силы, вдохновение, желание работать и действовать так, как делал это герой (кумир, отец и др.). Идентифицируясь с героем, подросток становится смелее. Наличие образца, кумира, с которым стремились бы отождествлять себя молодые люди и кого пытались бы копировать, у кого бы учились жить и работать, - важное условие эффективного процесса социализации.

 

2. Система мотивации  топ-менджеров

В соответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией  специалистов по оплате труда («World at Work»), система мотивации любой категории сотрудников, в том числе топ-менеджеров, включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование. Использование тех или иных элементов системы мотивации на конкретном предприятии зависит от его размера, занимаемой сотрудником должности и принципов управления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наемными менеджерами, корпоративное управление). Единственный элемент системы мотивации - это оклад.

Принципиальные  различия систем мотивации топ-менеджеров, можно выделить следующее:

• возможность прямо влиять на конечные результаты деятельности компании, а также измеримость

• данных результатов позволяют построить систему мотивации топ-менеджеров на базе объективных

• показателей, характеризующих результаты деятельности компании. Это не всегда применимо при мотивации рядовых сотрудников;

• для топ-менеджеров характерен более продолжительный период, за который оценивается их деятельность. Если для сотрудников нижнего уровня период оценки может колебаться от месяца до квартала, то для руководителей высшего звена он составляет от года до трех;

• система мотивации топ-менеджеров должна быть ориентирована на достижение целей, поставленных собственниками бизнеса, в то время как остальной персонал ориентирован на решение локальных внутрифирменных задач;

• размер вознаграждения должен быть достаточно большим. В силу высокой профессиональной квалификации, а также деловых и личностных качеств топ-менеджеры практически всегда имеют несколько предложений о трудоустройстве.

Условно-переменная часть  вознаграждения топ-менеджеров может  быть поделена на две части: краткосрочные  бонусы и долгосрочные премиальные  программы.

Краткосрочные бонусы

К этой категории относится  вознаграждение, выплачиваемое топ-менеджерам по результатам работы за год. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они «привязываются» к ключевым показателям деятельности компании. Для финансового директора в качестве показателей, которые характеризуют эффективность его труда в краткосрочном периоде, могут быть использованы стоимость привлечения кредитных ресурсов, эффективность налогообложения и размещения свободных денежных средств.

Долгосрочные премиальные программы

В основе большинства  долгосрочных мотивационных программ лежит так называемый инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата (прибыли или стоимости компании). Долгосрочные мотивационные программы, как правило, разрабатываются три - пять лет. В последнее время широкое распространение получили схемы мотивации топ-менеджеров, основанные на реальных опционах. Суть опционных программ заключается в том, что компания передает или продает менеджеру пакет собственных акций, в результате чего он наряду с собственниками бизнеса заинтересован в росте рыночной стоимости компании. Традиционно участниками таких программ становятся только топ-менеджеры компании. Тем не менее в последнее время в России и на Западе опционы стали применяться для мотивации более широкого круга ключевых сотрудников. Основное преимущество мотивации менеджеров при помощи опционных программ в том, что такие программы позволяют разрешить конфликты интересов акционеров и менеджеров, которые нередки в российских компаниях. Доход первых во многом зависит от стоимости компаний. Доход менеджеров, как правило, зависит от достижения локальных и краткосрочных целей, которые могут не совпадать со стратегическими целями компании. Опцион обеспечивает совпадение долгосрочных целей менеджеров и акционеров.

Сегодня в компаниях  используется несколько разновидностей опционных систем вознаграждения.

Надо отметить, что  опционные модели стимулирования топ-менеджеров применимы не только для публичных компаний. В компании, акции которой не котируются на фондовой бирже, в договоре на передачу (выкуп) акций необходимо указать, как будут проводиться их оценка и оценка стоимости компании.

Система мотивации топ-менеджеров должна удовлетворять следующему ряду критериев:

1. Прямая зависимость заработка от результатов (для каждого топ-менеджера рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании).

2. Прозрачность и контролируемость (эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате). Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым оценивают его эффективность.

Именно прямое участие  топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании.

 3. Статус топ-менеджера (лучшие руководители уже достигли определенных высот в карьере и их вознаграждение настолько высоко, что повышать его некуда, поэтому, мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений).