Особенности мотивирования топ-менеджеров компании

4. Четкий контракт (главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения). Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Система должна быть не только понятной, но и справедливой.

5. Система мотивации должна быть реалистичной (надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации).

6. Профессиональное внедрение (в содержании работы важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач).

7. Система должна быть  динамичной (схемы стимулирования надо пересматривать минимум раз в полгода, даже если компания не очень динамична). Основной причиной ревизии схем должно быть динамичное развитие в стратегических целях компании.

Система мотивации внедряется без согласования с менеджментом. Если система мотивации была навязана менеджеру собственниками, а он по каким-то причинам считает, что она не позволяет справедливо оценить результаты его труда, то такая система не будет работать. Можно порекомендовать согласовывать существующие на предприятии системы мотивации с менеджментом, это позволит избежать конфликтных ситуаций и саботажа.

Одним из серьезных методов мотивации является ротация. При достижении результата топ-менеджер должен награждаться (возможностью открывать новые проекты, направления в бизнесе, высокой степенью ответственности и полномочий). Если компания не может дать менеджеру другую задачу, предполагающую расширение сферы ответственности, мотивация его к работе в этой компании падает. 

Пока ротация используется компаниями ограниченно. Связано это со сложностями планирования карьеры.

Универсальных схем мотивации  топ-менеджеров не существует.

Многие российские предприятия  столкнулись с тем, что попытки  построения систем мотивации для  топ-менеджеров не всегда успешны. Это в свою очередь приводит к недостижению бизнес-целей и текучести высококвалифицированных управленческих кадров.

Можно выделить несколько  наиболее распространенных ошибок, допускаемых  при разработке мотивационных программ:

1. Индивидуальные договоренности с акционером (собственником), не имеющие юридической силы.

2. Система мотивации внедряется без согласования с менеджментом.

3. Отсутствие полномочий для выполнения поставленных задач.

4. Отсутствие регламента экспертной оценки выполнения поставленных задач.

Система мотивации любой  категории сотрудников, в том  числе топ-менеджеров, включает: постоянную заработную плату, переменную часть  или бонусы, социальный пакет и  нематериальное стимулирование.

Нужно отметить, что система мотивации станет эффективной только в том случае, если она будет справедливо и последовательно применяться при вознаграждении менеджмента.

Многие зарубежные фирмы  премируют свой топ-менеджмент опционами, давая право на покупку ценных бумаг своего предприятия по цене ниже рыночной либо безвозмездно передавая их в собственность. В России опционы не нашли еще широкой практики, исключения составляют лишь гиганты рынка и отдельные компании первого дивизиона.

Сегодня ситуация начинает меняться, многие компании задумываются о долгосрочных перспективах развития. Существуют следующие виды опционов:

1. Опцион на выкуп акций (stock options) предоставляет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем (через три года по текущей цене, так как цена покупки фиксирована, менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную цену акций за три года).

2. Программа выкупа акций (employee stock purchase plan) - программа, которая позволяет сотруднику выкупить акции компании в текущем году по дисконтированной цене.

3. Программа премирования (stock appreciation rights , SAR) - программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций (фантомный вид (phantom stock option)). Используется, когда акционеры не готовы выделить часть акций для премирования менеджеров.

4. Грант на получение акций (stock grant) - право на безвозмездное получение пакета акций менеджером. Определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей. Желание повысить стоимость этого пакета акций должно мотивировать менеджера на увеличение стоимости компании.

5. Ограниченный опцион (restricted stock) - частный случай предыдущей программы. Главным условием для получения пакета акций является работа в компании в течение оговоренного срока. Используется как инструмент удержания ценных руководителей.

В российской практике использование опционов для мотивации - исключение. Большинство российских компаний не прошло подготовку к открытым котировкам акций. Стоимость их абсолютно условна и далека от реальной.

В России еще не сформировалась культура быть акционером компании, в которой ты работаешь. Кроме того, фондовый рынок в РФ развит слабо, количество компаний, вышедших на IPO, тоже пока невелико. Все это делает опционные программы малопривлекательными для топ-менеджеров. А непрозрачность и малая предсказуемость бизнеса рождает недоверие и к отложенным бонусам.

Стратегические задачи компании должны быть связаны с системой бонусной мотивации.

Одним из основных вопросов мотивации является определение размера бонуса, выплачиваемого каждому сотруднику.

Первый путь - определение  экономической эффективности работы каждого подразделения и введение коэффициента трудового участия (КТУ) для каждого работника. Этот метод требует от фирм внутренней открытости, на что большинство российских компаний пойти не может.

Второй путь - схема определения размера бонуса гораздо больше подходит для организаций, которые не особенно хотят открываться перед своими сотрудниками. Суть методики в том, что при собеседовании соискателю необходимо ответить на вопрос: "Какую зарплату вы считаете маленькой, очень маленькой, оптимальной, большой или очень большой".

После ответов получается шкала, в которой можно построить систему оплаты сотрудника по формуле оклад + бонус. Эксперты рекомендуют устанавливать оклад ниже уровня, который определяется работником как оптимальный, но так, чтобы общий уровень зарплаты вместе с бонусом удовлетворял сотрудника.

В общей структуре  доходов топ-менеджмента бонусы занимают гораздо большую часть, чем у специалистов и руководителей  среднего звена. От грамотной мотивации  управленцев напрямую зависят прибыльность и стоимость компании.

Система бонусной мотивации  имеет уязвимые точки:

1. Собственники большинства российских компаний еще не привыкли привязывать вознаграждение менеджеров к ключевым показателям эффективности бизнеса.
2. Слишком простой механизм бонусного вознаграждения топ-менеджера приводит к перекосу в деятельности всей компании.
3. Для того чтобы менеджер заботился об окончательном результате, бонус привязывают к нескольким показателям.
4. Зависимость от финансовых показателей подталкивает нечистых на руку топ-менеджеров к разнообразным махинациям с отчетностью ради получения больших премиальных.
5. Отсутствие ясной связи между премией и результатом работы
6. Слабая взаимосвязь целей коммуникации;
7. Непонимание сотрудниками принципов премирования;
8. Недостижимость поставленных целей;
9. Конфликт (противоречивость) целей.

Решить подобные проблемы можно за счет создания бонусных систем вознаграждения, привязанных к командным  ключевым показателям деятельности (характеристики эффективности работы компании, прибыль, качество обслуживания клиентов, размер дебиторской задолженности).

Наблюдается «сезонность» переходов сотрудников из одной компании в другую, связанную с периодом выплаты бонусов топ-менеджерам. В тех секторах, где размер бонуса приближается к годовой зарплате или превышает, компании часто намеренно оттягивают выплаты. Менеджер не уходит, пока не получит «того, что ему причитается» (не работает в долгосрочной перспективе). Удержать топ-менеджера в компании надолго позволяют «длинные» системы мотивации: опционы на акции, стратегические (отложенные) бонусы, корпоративные пенсионные планы.

Большей мотивацией для управленца является его статус и статус компании, в которой он работает. И дело не только в послужном  списке из компаний-брендов рынка. Чем выше уровень компании, ее корпоративная культура и узнаваемость, тем выше самооценка и значимость самого менеджера. Особенно если он принимал непосредственное участие в развитии этой компании на рынке.

Но следует  помнить - даже самая высокая заработная плата, всевозможные льготы и бренды не способны удержать человека, если его работа скучна и неинтересна. Топ-менеджер по своей натуре привык всему учиться, делать сложные цели и постоянно быть в напряжении от поставленных задач.

Для части управленцев  важно не только самореализоваться и достичь успеха компании. Не меньшую роль играет и аспект обучения и вовлечения других работников компании. Оставить после себя отличного преемника, подтянуть менеджеров среднего звена компании до максимально возможного уровня - для некоторых это тоже мотивация.

На Западе для топ-менеджеров, имеющих большой опыт работы в  бизнесе (10-15 лет) на руководящих позициях, созданы специальные программы EMBA. “Традиционные” программы MBA призваны помочь шагнуть на новую ступень  карьерной лестницы и получить при этом комплексные знания и представления об управлении. Программы Executive MBA, в отличие от них, направлены в первую очередь, на обмен опытом между менеджерами высшего звена.

Фактическое отсутствие западных аналогов программ EMBA на отечественном рынке бизнес-образования достаточно успешно компенсируется обычными программами MBA. Так, по статистике около 50% студентов отечественных бизнес-школ - это генеральные директора компаний или их первые заместители.

Таким образом, обучение в России на программах MBA сегодня вполне востребовано среди топ-менеджеров. Студент бизнес-школы формирует для себя комплексное представление о менеджменте, получая при этом возможность делать образовательный процесс относительно индивидуальным.

Другой распространенной формой обучения менеджеров, в том числе и высших должностных лиц компаний, являются специализированные тренинговые программы, направленные на развитие тех или иных качеств управленца.

По окончании специализированных тренингов руководитель в зависимости от поставленных задач может лучше оценить собственные потребности в развитии навыков менеджмента, повысить личную эффективность при принятии решений, улучшить навыки общения, а также добиться большей продуктивности от подчиненных в работе. Обучение на тренингах группы топ-менеджеров также способствует формированию благожелательной внутрикорпоративной атмосферы и единого подхода к решению бизнес-проблем. Оно позволяет найти общий язык между руководителями в компании.

При решении вопроса о переходе для топ-менеджера важным моментом является то, насколько его полномочия и обязанности отделены от обязанностей его коллег, будут ли ему делегированы полномочия, потому что для топ-менеджера сильнейшим мотиватором является возможность самореализоваться, выполняя сложный проект.

Еще более эффективный  способ заинтересовать сотрудника отлично работать - создание для него перспективы роста.

Социальный пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда менеджеру предоставляется  возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет компании (этот инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников).

Целесообразно построение социального пакета в результате регулярного проведения анкетирования  или опросов менеджеров, что позволяет  максимально учесть их интересы и  создать комфортные условия.

Нематериальное стимулирование менеджмента, в отличие от социального пакета, позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение поставленных задач.

Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить:

• признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;
• доверие и делегирование полномочий;
• известный бренд компании;
• стабильно развивающийся бизнес;
• долгосрочные перспективы в карьере;
• обучение;
• корпоративную культуру.

В начале 2004 года компании «Экопси» и «Росэксперт» провели  исследование среди 200 топ-менеджеров российских компаний. В ходе исследования было выявлено, что при поиске нового места имеют значение следующие факторы (в порядке их приоритетности):