Особенности планирования, организации и оперативного управления совместным предприятием

Сотрудничество

Материнские компании

Особенности управления

Потенциальные проблемы

Равное участие в управлении СП

1) Партнеры наравне участвуют  в стратегическом и оперативном  управлении;

Международная компания + крупная  местная компания;

Компании-конкуренты;

-менеджеры топ-звена назначаются по взаимному согласованию партнеров; исполнительный орган составляется из представителей компаний-партнеров;

– любые действия совместного  предприятия согласуются;

– каждый из партнеров отвечает за те функции, выполнять которые  он может лучше;

-конфликты стилей управления  и корпоративных культур различных  компаний;

– любые оперативные проблемы требуют согласования с партнером;

2) СП получает большую  степень автономности в оперативном  управлении;

Компании-конкуренты;

-СП, как правило, имеет  двухуровневую структуру: Совет  Директоров материнских компаний  и исполнительный орган (местные  топ-менеджеры, назначаемые по согласию партнеров);

– Оперативное управление – задача местных менеджеров;

– Совет директоров определяет направления развития совместного  предприятия, предоставляет технологии, осуществляет контроль за деятельностью  СП;

-сильная автономность  СП ==+ снижается контроль за соответствием  деятельности предприятия целям  материнских компаний;

Неравное участие в  управлении СП

3) Международная компания  занимается управлением на высшем  и среднем звеньях; местная  – на среднем и низшем;

Международная компания + относительно небольшая местная компания

-Международная компания  определяет направление развития  совместного предприятия, назначает  своих представителей на ключевые  позиции; задает корпоративную  культуру; использует свои дистрибьюторские  сети и поставщиков и т.п.

– Функции местной компании сводятся к ежедневным техническим  действиям.

-угроза полного поглощения  международной компанией местной;

4) Международная компания  пассивно участвует в финансировании  СП; местная компания берет на  себя почти все функции менеджмента.

Международная компания + относительно сильная местная компания

-Международная компания  финансирует СП, предоставляет новые  технологии, осуществляет периодический  контроль над деятельностью предприятия,  участвует в принятии важнейших  решений;

– Местная компания устанавливает  свой стиль управления, взаимодействует  со стэйкхолдерами; совместным предприятием руководит местный топ-менеджер;

-международная компания  не в состоянии достаточно  контролировать деятельность совместного  предприятия =+ СП не оправдывает  вложенных в него средств.

Преимущества

совместных предприятий

Недостатки

совместных предприятий

·                     Компании имеют возможность наиболее эффективно и быстро входить на новые рынки или начинать новое дело. Это происходит благодаря тому, что предприятия-партнеры делятся знаниями, опытом, связями, клиентской базой, имиджем и т.д. (Например, Sony – японская компания по производству электроники, а Ericsson – шведская телекоммуникационная компания. На первый взгляд, они не имели ничего общего. Однако знания, опыт, имидж каждой из компаний позволил наладить одно из крупнейших в мире производство мобильных телефонов.)

·                     Компания, входящая в совместное предприятие, более застрахована в случае неудач, нежели отдельная компания, т. к. риски делятся между партнерами.

·                     Компания может получить доступ к большим ресурсам, включая новейшие технологии, ноу-хау, обучение персонала, новейшие знания в данной сфере, определенные материальные ресурсы, услуги и т.д. Также СП позволяет молодым поколениям предприятий приобретать опыт старших.

·                     У компании появляется возможность глубокого изучения соответствующего рынка и приобретения опыта, необходимого для расширения деятельности на нем в долгосрочной перспективе;

·                     Могут создаваться временные совместные предприятия, чтобы справиться с проектами, которые не по плечу отдельной компании. (Например, европейские ИТ-гиганты Nokia и SAP 27 октября 2009 г. заявили, что две компании создают совместное предприятие, предоставляющее услуги для защиты продуктов от контрафакта и пиратского распространения.)

·                     Вход на рынки некоторых стран может быть практически невозможен без создания совместных предприятий с локальными компаниями. (Например, предприятия военно-промышленного комплекса или вход на рынки стран, которые проводят протекционистскую политику)

·                     Валютный контроль страны может препятствовать вывозу капитала, поэтому компания не сможет финансировать новые зарубежные филиалы. Однако «Ноу-хау» компании могут быть использованы, чтобы позволить ей получить долю в совместном предприятии, где местный партнер может иметь доступ к необходимым фондам.

·                     Руководство и рабочая сила является общей, что позволяет людям быть более специализированными, чем те, кто работает на независимом предприятии.

·                     Меньшая гибкость совместного предприятия по сравнению с независимым, т. к. существуют определенные договорные обязательства между партнерами. Таким образом, стороны лишены свободы действия и принятия решений. А некоторые договорные обязательства могут препятствовать и выгодным сделкам отдельной компании. (Например, если создать совместное предприятие с Ericson, то уже будет очень сложно наладить сотрудничество с Nokia, и если вдруг Ericson ослабнет, то это на себе почувствуют и все ее компании-партнеры.)

·                     Необходимо время и силы, чтобы построить эффективное сотрудничество с другой компанией. Может возникнуть множество проблем в данном процессе, если:

a.                   цель сотрудничества не на 100% понятна или не донесена до всех вовлеченных сторон

b.                   существуют конфликты интересов

c.                   существует дисбаланс в уровнях опыта, размерах инвестиций или активов, внесенных в совместное предприятия партнерами.

d.                   межкультурные непонимания, различные стили управления, различные стили ведения бизнеса

e.                   партнеры не предоставляют друг другу достаточно информации, помощи, поддержки на ранних стадиях

f.                    существует дисбаланс в размерах и благосостоянии предприятий-партнеров, а следовательно у таких предприятий будет разное отношение к рискованным проектам.

·                     Возможна ситуация, когда уникальные технологии или ноу-хау, предоставленные партнеру, становятся общеизвестными. Также возможна ситуация, когда бывшие партнеры становятся конкурентами, которые, владея знаниями, технологиями и информацией отдельной компании, могут эффективнее действовать на рынке, негативно влияя на успех первой.

·                     Возможна потеря репутации/ денег компанией, в случае, если партнер совершил ошибку или действовал непрофессионально, потерпел неудачу, понес убытки и т.д.

·                     Зачастую более сильная фирма-партнер поглощает полностью СП, становясь его хозяином; согласно исследованию 150 предприятий, созданных с участием японского капитала, три четверти из них в итоге были поглощены японскими партнерами

·                     Создание СП может спровоцировать антимонопольные действия в том случае, если иностранный партнер – основной существующий конкурент на национальном рынке