Особенности развития малого и среднего бизнеса в Сахалинской области

Стратегия разработки товара («новый» товар» - «старый» рынок) характерна для позиционирования в поле Б1. Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Поля Б2 характеризуется наличием стратегии диверсификации («новый» товар - «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка. [10; с. 117]

Базовые стратегии роста  фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных  подразделений, из которых можно  выделить три основных вида:

1. Стратегия наступления (атакующая) - стратегия завоевания и расширения рыночной доли;

2. Стратегия обороны - стратегия удержания существующей рыночной доли;

3. Стратегия отступления - стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса. [8; с. 37]

Применение фирмой того или  иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое  характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие  положения фирмы и ее стратегии:

1. Лидер (доля на рынке  - 40%) чувствует себя уверенно, первым  проявляет инициативу в области  цен на новые товары. В защиту  лидер прибегает к различным  действиям:

· «оборона позиции» -- лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;

· «фланговая оборона» - лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;

· «упреждающая оборона» - лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен;

· «контрнаступление» - после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;

· «мобильная оборона» - лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;

· «сжимающая оборона» - лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

2. Претендент на лидерство  (доля рынка - 30%) ощущает себя  уверенно, только если атакует  первым. Возможны различные варианты  атак:

· «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;

· «окружение» - попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;

· «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;

· «партизанская атака» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.

3. Последователь или ведомый  (доля на рынке - 20%) - эта роль  заключается в следовании за  лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

4. Новичок, «окопавшийся»  в рыночной нише (доля на рынке  - 10%) - с этой роли начинают новички.  Это поиск рыночной «ниши»  достаточно удовлетворительных  размеров и прибыльности.

Стратегии роста могут  быть реализованы при помощи:

· расширения объема продаж продукции с целью более полного  использования потенциала рынка;

· выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;

· выхода с уже производимыми  продуктами на новые, еще не освоенные  рынки;

· диверсификации;

· приобретения новых предприятий;

· выхода с новыми продуктами на новые рынки.[7; с. 166]

Необходимо отметить, что  наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми  продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с  новой продукцией на новый рынок.

 

1.3 Особенности  стратегии роста малых и средних  фирм

Основная особенность  развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности  оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения  малой фирмы представлены в матрице (табл. 2).

Таблица 2

Основные виды стратегии  малой фирмы

Форма существующей фирмы	Продукт малой фирмы
	Подобный продукт крупной  фирмы	Оригинальный
Независимая от крупной фирмы (суверенитет)	«Ложный гриб» (поле 1): Стратегия  кооперации	«Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера
Связанная с крупной фирмой (симбиоз)	«Хамелеон» (поле 4): Стратегия  использования преимуществ крупных фирм	«Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм

Рассмотрим, прежде всего, Поле 1. Основная стратегия здесь - стратегия  копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая  фирма, используя результаты научно-исследовательских  работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Относительно Поля 2, можно  сказать следующее. Используется стратегия  оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться»  за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Что касается Поля 3, то здесь  применяют стратегию участия  в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии  возможно тогда, когда отдельный  мелкий элемент продукции более  крупной фирмы -- это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные реагировать, и вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4 характеризуется использованием стратегии использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. [11; с.86]

Средние фирмы сжаты тисками  пресса крупных фирм и жалящими уколами  малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 3).

Таблица 3

Матрица стратегий средних  фирм

Темпы роста фирмы	Темпы роста фирмы
	умеренные	ускоренные
умеренные	Поле 1: стратегия сохранения	Поле 2: стратегия поиска захватчика
ускоренные	Поле 3: стратегия выхода за рамки ниши	Поле 4: стратегия лидерства  в нише

Как видно из таблицы, в  Поле 1 применима стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2 характеризуется использованием стратегии поиска захватчика. Использование  этой стратегии продиктовано тем  обстоятельством, что у фирмы  ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Для Поля 3 наиболее характерна стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии  у фирмы возникают проблемы, связанные  как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

· фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;

· фирма должна иметь соответствующие  ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Действия фирмы в Поле 4, как правило, основаны на стратегии  лидерства в нише. Эта стратегия  успешна только тогда, когда рамки  рыночной ниши слишком узки для средней  фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя  до границ рыночной ниши, столкнется с  конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма  должна накопить соответствующие ресурсы.[5; с. 84]

 

2. Особенности  развития малого и среднего  бизнеса в Сахалинской области

2.1 Стратегии развития  малого и среднего бизнеса  в Сахалинской области

Экономический эффект от деятельности малого и среднего бизнеса оценивается  с точки зрения его вклада в  валовой региональный продукт, повышения  качества и конкурентоспособности  производимых товаров и услуг, уровня диверсификации деятельности субъектов  малого и среднего предпринимательства.

Развитие малого и среднего предпринимательства в социальном аспекте - это занятость и качество жизни сахалинцев и курильчан, обеспечение жителей области необходимыми им товарами и услугами, формирование среднего класса и демократических институтов гражданского общества, реализация социальных программ.

Малый и средний бизнес в связи с отсутствием серьезных  финансовых резервов является наиболее не защищенным сектором экономики от внешних воздействий. В то же время, он должен быть доступен для всех социальных слоев населения, безопасен и  относительно прост при осуществлении  хозяйственной деятельности.

Сегодня малый и средний  бизнес характеризуется высокой  степенью риска, значительной зависимостью от инициативы и способностей руководителя предприятия, финансовой и коммерческой неустойчивостью, низким уровнем финансовых резервов, ограниченностью основных фондов, сравнительно небольшим объемом  хозяйственной деятельности, небольшой  численностью работников и ограниченным числом управленческого персонала, значительным объемом привлеченных ресурсов и другими показателями, определяющими его «экономическую неустойчивость».

Все это позволяет охарактеризовать малый и средний бизнес как  особую категорию предприятий. К  обособленной категории предпринимательства  можно отнести начинающих предпринимателей, предпринимателей, испытывающих по объективным  причинам временные финансовые трудности, и развивающийся инновационный, творческий и нетрадиционный бизнес (предприятия, использующие труд инвалидов, женское предпринимательство, молодежный бизнес, сельский туризм, ремесленники и т.д.).

Подобный подход позволяет  переориентировать политику органов  государственной власти и местного самоуправления на создание и реализацию адресных программ развития отдельных  категорий малых и средних  предприятий, что позволит целенаправленно  и эффективно использовать бюджетные  средства и оказать реальную поддержку  предпринимателям.

В 2007 году численность малых  предприятий Сахалинской области  составило 4300 единиц, средних - 137. Помимо малых и средних предприятий  в области зарегистрированы 18326 индивидуальных предпринимателя.

Количество работающих в  малом и среднем бизнесе с  учетом всех категорий занятых составляет более 50 тыс.человек или 20 % населения, занятого в экономике области.

Объём производства продукции (работ, услуг), производимых субъектами малого предпринимательства в 2007 году составил 52 млрд.руб. или 21 % от всего валового регионального продукта Сахалинской области.

Сложившаяся в последние  годы на территории Сахалинской области  отраслевая структура субъектов  малого и среднего предпринимательства  практически не меняется. Малые предприятия  успешно работают практически во всех отраслях экономики. Наибольшее число малых и средних предприятий занимается оптовой и розничной торговлей, операциями с недвижимым имуществом, а также работает в рыбохозяйственном комплексе.

За последние 3 года наблюдается  увеличение инвестиций в основной капитал  субъектов малого и среднего предпринимательства. Так, если в 2004 году объём инвестиций в основной капитал малых предприятий  и предпринимателей составил 300 млн. руб., то в 2007 году - уже более 1330 млн.руб. Подробная динамика инвестиций в основной капитал приведена в приложении № 1. [12; с. 5]