Особенности стимулирования и мотивации персонала и пути применения зарубежной практики в ОсОО

В политике оплаты труда  французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда:

Для каждого рабочего места, оцениваемого на основе коллективного  соглашения, определяются минимальная заработная плата и «вилка» окладов. Оценка труда каждого работника осуществляется относительно выполняемой работы, а не относительно труда работников, занятых на других рабочих местах. Критериями трудового вклада работника являются количество и качество его труда, а также участие в общественной жизни предприятия;

Зарплата делится на две  части: постоянную, зависящую от занимаемой должности или рабочего места, и  переменную, отражающую эффективность  труда работников. Дополнительно  выплачиваются премии за высокое  качество работы, добросовестное отношение  к труду и т. д. Персонал принимает  активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий. На предприятиях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий.

Преимущество французской  модели мотивации труда состоит  в том, что она оказывает сильное  стимулирующее воздействие на эффективность  и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты труда автоматически сокращается, в результате чего предприятие безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании.

В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы. На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.

Долевое участие в капитале предполагает внесение части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы с использованием указанных средств на приобретение основных фондов и оборотных средств. Долевое участие в капитале влечет за собой передачу участникам корпорации части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов, выплату пособий или премий предприятия. Трудовое долевое участие объединяет указанные выше формы. Работник предприятия получает доход по трем направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.

Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство – потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность – непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемойсолидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. Прежде всего она, наряду с рыночной конкуренцией, дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия. Если, например, из 10 предприятий одной отрасли 3 работают высокорентабельно, 5 –  на среднем уровне, а 2 – убыточно, то на любом из этих предприятий получают одинаковую заработную плату за одинаковый труд, а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении.

Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных  предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий.

Глава III. Особенности стимулирования и мотивации персонала и

пути применения зарубежной практики в ОсОО «Ардамина»

3.1. Общая характеристика  деятельности ОсОО «Ардамина»

ОсОО «Ардамина» является компаний мирового класса и лидером  в Кыргызстане по производству трикотажной верхней одежды, а так же пальто, жакетов и других изделий. Данная организация начала свою деятельность с 1996 года, а зарегистрировано как Общество с ограниченной ответственностью в 2001 году.

Юридический адрес: Кыргызстан, Бишкек, ул. Тоголок Молдо 35.   

Целью организации  является – качественное производство и реализация трикотажных изделий, и, конечно же, получение прибыли.

На предприятии работает на данное время 55 человек. Организационная  структура предприятия указана  на рис. 3.1.

Директор

Планово-производственный отдел

Бухгалтерия

Дизайнеры

 

Отдел         разработок

Швейный цех

Ручной участок

В Т О 

Менеджер по продажам

Менеджер по закупкам

Склад

Водитель

Грузчики

Программист

Финансовый

 директор

Вязальный

участок

Кеттельный цех

О Т К

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. Организационная  структура предприятия «Ардамина»

Данное предприятие на рынке Кыргызстана  около 15 лет  и ему нет равных в производстве трикотажных изделий в Кыргызстане. Продукция ОсОО «Ардамина» пользуется высоким спросом в дальнем и ближнем зарубежье. Компания является обладателем различных наград и премий, в том числе «Москва Текстильлегпром 2007»¹³.

Добиться успеха в производстве трикотажа данной компании удалось  благодаря использованию качественного  современного оборудования и привлечения к работе квалифицированных кадров.

За последние пять лет  численность персона постоянно  возрастала и ее динамика наглядно представлена на диаграмме 3.1.

Диаграмма 3.1. Динамика численности сотрудников ОсОО «Ардамина»

 

Если рассмотреть деятельность ОсОО «Ардамина» в масштабном пане, то благодаря данному предприятию легкая промышленность Кыргызстана увеличила свой рейтинг и авторитет не только в глазах жителей страны, но также и на международном рынке. Кыргызские трикотажные изделия еще только начинают обретать популярность, однако их уже успели по достоинству оценить покупатели. «Ардамина» активно заключает договора по оптовой поставке киргизского трикотажа в Казахстан и в Россию.

Диаграмма 3.2. Доля продаж готовой  продукции предприятия «Ардамина»

 

Как видно из диаграммы, в  основном продукция идет на экспорт  в Россию и Казахстан, но и на внутренний рынок поставляется довольно таки большой объем продукции.

Если рассмотреть ассортимент  продукции, то по процентному соотношению она на 2012 год распределилась следующим образом (диаграмма 3.3):

Диаграмма 3.3. Долевое соотношение  ассортимента трикотажной продукции 

 

Существующая на предприятии  ситуация характеризуется его прибыльностью, т.е. ОсОО «Ардамина» является прибыльным предприятием, о чем свидетельствует следующая диаграмма 3.4.

Диаграмма 3.4. Чистая прибыль предприятия «Ардамина» за 2010-2012 гг.

 

В 2011 году прибыль ОсОО «Ардамина» была не очень высокая, так как количество заказов снизилось примерно на 18-20%. Но после внедрения новой линии продукции и приобретение еще одной плосковязальной машины фирмы SHIMA SEIKA, чистая прибыль выросла почти на 40%.

Эти показатели доказывают, что фирма работает весьма эффективно и имеет перспективу дальнейшего  развития.

Теперь хотелось бы рассмотреть  более детально функцию мотивации  и стимулирования на данном предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Анализ системы стимулирования и мотивации персонала

 в ОсОО «Ардамина»

Нынешняя система стимулирования в компании очень сильно схожа с многими производственными предприятиями,  но есть и отличительные черты.

Начнем с оплаты труда  сотрудников.  Средняя заработная плата на начало 2012 года составляла 8550 сом, что является не плохим, но не достаточным стимулом для работников компании.

Динамика заработной платы  с 2008 года представлена  на диаграмме 3.5.

Диаграмма 3.5. Средняя з/п  работников ОсОО «Ардамина»

 

Помимо заработной платы, у предприятия существует небольшой  мотивационный пакет:

• льготные поездки в пансионат на оз. Иссык-Куль;
• премии за перевыполнение плана и за хорошую работу;
• на дни рождения сотрудников фирмы руководство предоставляет 1000 сом;
• оплачивается больничный лист (по своей тарифной сетке);
• компания предоставляет специальную одежду, что тоже является мотивацией для сотрудников.

Чтоб лучше понять, как  относится персонал ОсОО «Ардамина» к системе мотивации, в компании был избран метод тестирования. Тест были предложен различным работникам (см. Приложение 1).

Тестирование прошли работники  разных направлений и иерархической  ступени:  директор ОсОО «Ардамина», финансовый директор, менеджер по продажам, бухгалтер, дизайнер, вязальщица, швея, закройщик, водитель, упаковщик. То есть первым тестом всего было опрошено 10 человек.

Данный тест был  разработан Девидом МакКлелландом. Результаты теста были занесены в таблицу 3.1.

Таблица 3.1.

Результаты теста

№п/п	Опрашиваемые  сотрудники	Успех	Власть	Причастность
1.	Директор	21	22	20
2.	Финансовый директор	18	18	19
3.	Менеджер по продажам	20	19	21
4.	Бухгалтер	17	21	18
5.	Дизайнер	18	17	14
6.	Вязальщица	21	18	19
7.	Швея	19	16	18
8.	Закройщик	18	18	16
9.	Водитель	19	16	20
10.	Упаковщик	17	14	19

 

По проведенному тестированию можно сделать следующие выводы: самый высокий результат по приверженности к «успеху» у директора, у менеджера по продажам, а также и  у одной из вязальщиц. Это означает, что потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этих людей, что лишь подтверждает их статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.