Особенности управления человеческими ресурсами на современном этапе

Закрытая кадровая политика – набор на вакантные должности производится только из внутренних источников, и попасть в организацию работать можно только с низового должностного уровня. Эти организации ориентированы на создание определенной атмосферы внутри организации или работают в условиях дефицита кадров.

 

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1. Сущность стратегического управления персоналом.
2. Виды кадровых стратегий.

 

1. Сущность стратегического управления персоналом.

 

Если цель организации  определяет, что хочет достичь  организация, ориентиры, то стратегия  определяет, каким образом организация  будет достигать заданные цели.

Процесс выбора стратегии включает:

• определение текущей стратегии;
• проведение анализа портфеля продукции;
• выбор стратегии фирмы;
• оценку будущих стратегий.

Факторы, которые должны быть учтены при выборе стратегии:

• цели;
• сильные и слабые стороны фирмы;
• интересы высшего руководства;
• финансовые ресурсы;
• квалификация работников;
• степень зависимости от внешней среды;
• обязательства фирмы;
• время, которое есть в распоряжении для реализации целей.

 

Три уровня управления персоналом

Уровень управления	Отбор и расстановка кадров	Вознаграждение	Оценка	Развитие	Продвижение по службе (карьера)
Стратегический уровень (10-15 лет)	Прогноз изменений внутренней и внешней  среды. Определение характеристик  работников, требующихся фирме на длительную перспективу	Определение принципа оплаты рабочей  силы с учетом ожидаемых внешних  условий увязывания его с долгосрочной стратегией	Определение параметров нуждающихся  в оценке на длительную перспективу. Предварительная оценка потенциала организации и его динамики.	Оценка способности кадров к будущим  изменениям. Создание системы планирования в организации.	Построение долговременной системы  продвижения персонала, обеспечивающей сочетание гибкости и стабильности, увязывание с общей стратегией бизнеса.
Тактический уровень (около 5 лет)	Выбор критериев отбора кадров, разработка плана действий на рынке рабочей  силы, исследование возможностей проникновения  на новые рынки	Разработка пятилетнего плана развития системы оплаты труда работников, создание системы льгот и премирования	Создание обоснованной системы оценок в текущих условиях и будущего их развития, создание центра оценки работника.	Разработка общей программы развития управленческой системы и мер  поощрения самовыражения работника	Определение линий продвижения работников, увязывания индивидуального стремления работников с задачами фирмы
Оперативный уровень (до 1 года)	Разработка штатного расписания и  схемы передвижения работников	Разработка системы оплаты труда  и премирование	Создание ежегодной системы оценок работников и системы контроля	Разработка системы повышения  квалификации и тренинга работников	Обеспечение подбора на отдельные  места подходящих сотрудников, планирование ближайших кадровых перемещений

 

Сущность стратегии управления человеческими ресурсами сводится к ответу на три вопроса:

1. На каком уровне находится персонал?
2. В каком направлении он должен двигаться в соответствии со стратегией фирмы?
3. Как должен развиваться персонал, чтобы реализовать цели бизнеса?

Что может повлиять на стратегию  управления человеческими ресурсами:

1. Намерения относительно роста или сокращения, поглощений, слияний, ликвидации, диверсификации, развитие рынков или продуктов.
2. Внедрение инноваций, приводящих к дифференциации товаров, повышению производительности, улучшению качества, сокращению штатов.
3. Необходимость развития другой организационной культуры.
4. Кадровая стратегия зависит от стратегии бизнеса и от стадии развития бизнеса.

 

2. Виды кадровых стратегий.

 

Ресурсная кадровая стратегия, при которой человеческие ресурсы рассматриваются как основной источник конкурентного преимущества, который достигается за счет развития отличительных способностей или компетенций направленных на отношения компании с поставщиками, потребителями и сотрудниками. Речь идет о привлечении, удержании и развитии интеллектуального капитала, определяющего ноу-хау в компании.

Формирование высокой степени  приверженности у работников. Высокая степень приверженности работников формируется в тех компаниях, которые не применяют жестких методов контроля, где на работников возлагается больше ответственности и работники получают большее удовлетворение от работы, что приводит к повышению эффективности их деятельности. Сотрудники для компании – это уважаемые деловые партнеры, которые имеют право высказываться по вопросам, их касающимся, и их мнение учитывается. Организация работы и распространение информации производится через управление командами, что позволяет сократить число уровней управления и повысить оперативность. Данная стратегия позволяет сформировать климат, в котором возможен диалог между менеджерами и сотрудниками с целью обмена информацией по вопросам постановки целей, способов их достижения или количества усилий, которые надо приложить.

Управление формирования высокой  степени эффективности. Стратегия направлена на повышение производительности, качества, уровня обслуживания, рост и развитие сотрудников. Практические действия включают тщательно продуманные процедуры, привлечение отбора кадров, аттестации, систему мер дисциплинарного характера, компенсации, продвижение по службе, формализованная система обмена информацией, четко сформулированные должностные инструкции. В организации обеспечивается признание и финансовое поощрение высокоэффективных сотрудников, а также экстенсивный и соответствующий уровень обучения руководящих кадров.

Метод наилучшей практики – набор практических рекомендаций, позволяющих оптимизировать управление персоналом:

1. Гарантия занятости означает, что компания не проводит увольнение сотрудников по причинам, находящимся вне их компетенции. Это возможно при избирательном и ограниченном найме экстенсивном обучении и развитом обмене информацией, когда увольнять работников становится не выгодно, так как высокий уровень инвестиций в работников при большой текучести кадров не окупается.
2. Избирательный найм, который требует от организации четкого определения критериев по необходимым навыкам, умениям и качествам. Организация ищет людей с определенными ценностями и внутренней культурой, так как именно эти качества трудно приобрести или изменить, однако именно они определяют степень эффективности личности, а следовательно и вероятность ее пребывания в компании.
3. Самоуправляемые команды позволяют использовать коллегиальный контроль вместо иерархического. Снижает количество уровня управления, дают возможность находить более эффективные и творческие решения рабочих проблем.
4. Оплата по результатам труда, которая должна зависеть от эффективности работы организации (достигается через участие в доходах или прибылях компании), от результатов индивидуальной или командной работы и от индивидуальной квалификации.
5. Обучение, точно нацеленное на результат, позволяющее получить высококвалифицированную мотивированную рабочую силу.
6. Сокращение различий в статусе. Фундаментальная, как считается в западно-европейских компаниях, предпосылка эффективной работы: идеи, знания и усилия всех работников не возможно сконцентрировать и целенаправленно использовать пока различия в статусе сигнализируют, что люди не ценятся организацией.
7. Обмен информацией символизирует определенную степень доверия и дает возможность организовать работу рациональнее, но к методу наилучшей практики необходимо взвешенно относится и учитывать индивидуальный подход, так как то что хорошо для одной организации может быть не эффективно в другой, в зависимости от культуры организации, стиля руководства, стратегии бизнеса, технологий и рабочих процессов.

 

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1. Цели и задачи кадрового планирования.
2. Методы кадрового планирования.
3. Этапы кадрового планирования.
4. Высвобождение персонала и аутплейсмент.
5. Мониторинг кадров.

 

1. Цели и задачи кадрового планирования.

 

Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению потребности в персонале и контролю его использования.

Наличие кадрового планирования на предприятии говорит об ответственности организации по отношению к своему персоналу. Кадровое планирование повышает конкурентоспособность компании и делает понятным технико-организационные изменения.

Задачи кадрового планирования:

1. Планирование потребности в персонале (количество, уровень квалификации, когда и где понадобится);
2. Планирование привлечения или сокращения штата (каким образом привлечь необходимый персонал и сократить излишний с учетом социальных факторов);
3. Планирование использования персонала (каким образом можно использовать персонал в соответствии с потребностями организации и возможностями и способностями работников);
4. Планирование кадрового развития (каким образом можно целенаправленно способствовать росту квалификации кадров);
5. Планирование расходов по содержанию персонала (каких затрат требует планируемые кадровые мероприятия).

Положительные воздействия кадрового  планирования проявляются в следующем:

1. Позволяет использовать более эффективно рабочую силу за счет расширения возможности сотрудников.
2. Дает возможность избежать кризисных явлений по нехватке персонала за счет целенаправленной работы по привлечению и использованию кадров.
3. Позволяет наиболее эффективно разработать программу повышения квалификации работников.
4. Способствует сокращению издержек на рабочую силу путем продуманной политики на рынке труда через определение тенденций, изменение структуры персонала, его численности.

 

2. Методы кадрового планирования.

 

Методы кадрового планирования:

1. Экстраполяция заключается в перенесении существующих пропорций и тенденций в будущее.

Достоинства: общедоступность.

Недостатки: невозможность учета резкого изменения внешних факторов и за счет этого внутренних пропорций.

Подходит для организаций  с устойчивой организационной структурой, функционирующей в стабильной внешней среде.

2. Метод экспертных оценок основывается на учете мнения специалистов, как правило, руководителей линейных подразделений через групповые обсуждения, письменные обзоры, независимую экспертизу, метод Делфи.
3. Балансовый метод основывается на определении соответствующего ресурса, которым располагает организация и потребности на него в планируемый период. Применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени.
4. Нормативный метод. В основу определения плановой численности персонала на определенный период кладутся нормы затрат труда на единицу продукции. К нормам труда относят норму выработки, норму времени, норму обслуживания, норму численности, норму управляемости и т.д. Нормативный метод может использоваться как самостоятельно, так и в дополнении к балансовому.
5. Математико-статистические методы сводятся к оптимизационным расчетам по заданным критериям на основании различного рода моделей. Достаточно дорогостоящие методы, для их применения требуются специальные навыки, а значит и специалисты, а это дорого.

Выделяют следующие рамки кадрового  планирования:

1. Краткосрочные (1-2 года)
2. Среднесрочные (от 3 до 5 лет)
3. Долгосрочные (после 5 лет)

 

3. Этапы кадрового планирования.

 

Этапы кадрового планирования:

 

1. Планирование потребности в персонале  включает оценку наличного потенциала кадровых ресурсов, оценку будущих потребностей и мероприятия в зависимости от результата планирования по сокращению или привлечению персонала.

При планировании учитываются  следующие факторы: возрастная структура, уровень производительности, трудовой потенциал коллектива предприятия  и способность его развития, структура  заработной платы, текучесть кадров и выходы на пенсию.

Факторы внешней среды, влияющие на планирование персонала:

• Изменение конъюнктуры и структуры рынка, а также конкурентные отношения влияют на сбыт продукции. При их анализе изучаются тенденции рынка и положение предприятия на рынке.
• Экономическая политика государства. Изучаются экономические процессы.
• Тарифные соглашения влияют на себестоимость продукции.

Факторы внутренней среды:

• Запланированный объем сбыта влияет на количественный и качественный состав кадров.
• Техника, технологии и организация производства влияет на численность персонала, объемы и качество готовой продукции.
• Текучесть кадров влияет на дополнительные потребности работников.
• Простои влияют на нерациональное использование персонала, сокращение объемов производства.
• Стратегия профсоюзов влияет на кадровую политику и фиксируется через переговоры.

Различают общую потребность в персонале (брутто потребность) – это вся численность персонала, необходимая предприятию для выполнения запланированного объема работ:

 

k_нв – коэффициент нехватки времени (учет перерывов в работе, болезней, отпусков);

m_i – количество рабочих процессов в планируемом периоде;

t_i – среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах;

ТРВ – тарифное рабочее  время в часах.

Дополнительная потребность (нетто потребность) – количество работников, которое необходимо в  планируемом периоде дополнительно  к имеющейся численности базового года. Нетто потребность определяется исходя из фактического состава персонала  с учетом будущих изменений в  нем – выходы на пенсию, переводы, увольнения. Таким образом,