Особенности управления человеческими ресурсами на современном этапе

НПП=БПП–НС

НС – наличный состав

Если нетто потребность  больше нуля, то надо нанимать персонал, если меньше, то следует сокращать штаты. Дефицит рабочей силы можно устранить краткосрочно (работа в выходные дни, сверхурочно) и долгосрочно (найм новых работников).

Для краткосрочного устранения дефицита рабочей силы можно нанимать временных работников.

К категории временных  относятся работники, нанимаемые по контрактам на срок не более трех месяцев, занятые в промышленности на условиях подряда, находящиеся на учебе или привлекаемые на условиях аренды персонала.

Причины найма временных работников:

1. Временное замещение вакансий до найма постоянного работника.
2. До перехода временного работника на это место на постоянной основе.
3. Необходимость в рабочей силе во время экономического подъема.
4. Реализация краткосрочных рабочих проектов.
5. Замена в отпускной период или во время болезни постоянного работника.
6. Дополнительные работы, на которых не целесообразно использовать постоянных рабочих.
7. Период освоения нового оборудования.

Факторы, влияющие на предложение  рабочей силы:

1. Региональные:
• плотность населения
• конкуренция на рынке труда уровень безработицы
• модель найма в данном регионе
• количество выпускников
• схема миграции населения
• привлекательность территории как места жительства
2. Общенациональные факторы:
• тенденции роста населения
• общенациональный спрос на отдельные категории специальностей
• изменения в образовательной системе
• правительственно-законодательные акты

 

2. Планирование использования персонала включает разработку плана замещения должностей, штатного расписания, программ адоптации, программ повышения квалификации и т.д. При этом следует учитыавть соответствие трбованиям должностей, квалификацию, а так же физическую и психологическую нагрузку на человека и его возможности.
3. Планирование высвобождения персонала.
4. Планирование обучения персонала. Обучение персонала планируется исходя из потребности в более квалифицированных работниках или работниках другой квалификации. При этом учитывается требуемое количество учеников, количество работников, нуждающихся в обучении, переобучении, количества новых работников и перевод работников.
5. Планирование сохранения кадрового состава. Сохранение кадрового состава сказывается на эффективности работы организации, на имидже фирмы и на психологическом климате внутри организации. На сохранение кадрового состава влияют:

• условия труда

• охрана труда
• подготовка работников
• медицинское обслуживание
• питание
• санитарно-гигиенические условия
• учет физиологии и психологии труда
• ощущение безопасности и стабильности
• удовлетворенность трудом

План сохранения кадрового состава  включает:

• решение проблем с оплатой труда (конкурентоспособность организации, структура зарплаты, мотивация результатов труда)
• планы замещения должностей и планы кадрового резерва
• механизмы урегулирования конфликтов
• программы по продвижению, обучению и адаптации работников
• план мероприятий, связанный с нехваткой персонала

6. Планирование расходов по содержанию персонала. Планируется рост производительности за счет обучения и повышения квалификации, и учитываются все расходы по персоналу.

7. Планирование производительности труда. Учитываются факторы: организация управления трудом, механизация и автоматизация, обучение, совершенствование материальных стимулов и развитие мотивации.

Показатели, по которым можно судить о росте производительности труда:

1. Отношение фонда оплаты труда к прибыли;
2. Объем продаж на одного работника;
3. Чистая прибыль к издержкам на оплату труда;
4. Оплата труда на единицу продукции;
5. Оплата труда на единицу добавленной стоимости;
6. Нормированное время фактически отработанного.

 

4. Высвобождение персонала и аутплейсмент.

 

Планирование высвобождения  персонала включает планирование кого надо сократить, на каких участках и  подразделениях, какой квалификации работников, что можно сделать, чтобы  сохранить работников через переподготовку и как будет проводиться высвобождение.

Снижение избытка рабочей силы можно реализовать следующим  образом:

1. При постоянном составе персонала и постоянном рабочем времени
• Снижение размера дополнительных услуг и вознаграждений.
• Передача работников другим предприятиям во временное пользование.
• Отказ от услуг со стороны и передача на выполнение собственному персоналу данной работы.
• Перенос отпусков.
• Снижение интенсивности труда (?).
2. При постоянном составе персонала и сокращенном времени.

• Сокращение времени сверхурочной работы.

• Разрешение неоплачиваемых неявок на работу.
• Неполная рабочая неделя, неполный рабочий день.
• Сокращение регулярного рабочего времени.

3. Сокращение состава персонала без его увольнения.

• Прекращение найма на освобождающиеся места (дает примерно 5% персонала в год).
• Не продлеваются временные трудовые соглашения.
• Поощрение текучести кадров.
• Прекращение трудовых отношений по соглашению (с компенсацией).
• Досрочный выход на пенсии.

4. При сокращении персонала путем увольнения

• Отдельные увольнения.
• Временные увольнения
• Массовые увольнения с дальнейшим трудоустройством через биржи или центры занятости.
• Массовые увольнения без социальных гарантий.

Преимущественное право на сохранение рабочего места при сокращении штата  при равной производительности и  квалификации имеют:

1. Инвалиды, получившие инвалидность или повреждение здоровья на предприятии.
2. Ликвидаторы ЧАЭС.
3. Другие категории граждан, определенные в коллективном трудовом договоре (как правило, родители в многодетных семьях, одинокие матери, второй член семьи, если один уже является безработным).

Не подлежат увольнению:

1. Беременные женщины
2. Женщины, имеющие детей в возрасте до 4 лет
3. Одинокие матери, воспитывающие ребенка до 14 лет либо ребенка-инвалида до 16 лет.

Планирование высвобождения персонала  дает:

1. Возможность балансировать потребности в персонале в различные периоды развития предприятия.
2. Заранее определить и использовать альтернативу увольнению (обучение, переподготовка, перемещение, получение временной занятости на стороне).
3. Работник привыкает к мысли об увольнении.
4. Дает возможность разработать мероприятия, учитывающие интересы всех сторон.

Аутплейсмент – высвобождение персонала с помощью третьей стороны.

Пункт об аутплейсменте включается в коллективный и трудовой договор, что дает работнику возможность почувствовать уверенность в завтрашнем дне.

Этапы аутплейсмента:

1. Оценка предшествующего опыта работника.
2. Разработка плана его действий.
3. Оценка вариантов действий.
4. Выбор варианта наиболее подходящего работнику.
5. Разработка стратегии поиска и обучение работника методам поиска работы.
6. Вовлечение кандидата в оперативный поиск.
7. Контроль его действий.

 

5. Мониторинг кадров.

 

Мониторинг кадров – это постоянное отслеживание контрольных показателей, связанных с персоналом предприятия.

Показатели мониторинга:

1. Коэффициент оборота кадров:

• по принятым (в числителе количество принятых, в знаменателе – среднесписочная численность работников)

• по выбывшим (в числителе – общее число выбывших, в знаменателе - списочная численность в среднем за период)

2. Коэффициент текучести – отношение уволенных по собственному желанию и уволенных за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала за этот период.

3. Анализ возрастных групп работников.

• до 18 лет

• 18-24
• 25-29
• 30-31
• 32-39
• 40-49
• 50-54
• 55-59
• 60 и выше

 

 

4. Анализ структуры персонала  по уровню полученного образования: высшее, средне специальное, профессионально-техническое, общее среднее, общее базовое.
5. Анализ изменения
6. Норма выживания – доля выбывших в процентах к примятым. Форма кривой обычно одинакова, но может смещаться по оси времени (в среднем вершина – 3 месяца). Этот показатель нужен для определения работников, которых нужно нанять, чтобы в определенное время их было нужное число.
7. Полужизненный индекс – время, в течение которого первоначальная группа новобранцев уменьшается наполовину. Используют для сравнения различных подразделений для определения подразделений, где высокая текучесть кадров.
8. Оценка уровня абсентеизма. Абсентеизм – невыходы на работу по причинам не предусмотренным трудовым законодательством.

 

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

1. Мотив, потребность, стимул.
2. Теории мотивации.
3. Материальное стимулирование персонала.
4. Участие персонала в прибыли и участие в капитале.
5. Социальная политика организации.

 

1. Мотив, потребность, стимул.

 

Под мотивацией понимаются силы, которые существуют внутри человека, определяющие его поведение.

Мотив – это причина поведения человека, вследствие которой он поступает именно так.

Деятельность человека определяется не одним, а многими мотивами, которые  могут усиливать или ослаблять  друг друга.

Потребности – это осознанная человеком нужда в чем-либо.

Интересы – это форма проявления потребности, отношение к тому или иному предмету как к важному.

Стимулирование – процесс использования различных стимулов для формирования поведения человека.

 

Процесс мотивации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Потребности могут быть как  врожденные, так и приобретенные  в процессе воспитания.

На базе одной потребности  формируется различный уровень  притязаний и ожиданий.

Ожидание конкретизирует притязание на уровень удовлетворения потребности применительно к реальной ситуации, а притязание – это привычный определяющий поведение человека, уровень удовлетворения потребностей.

Мотив – это стремление человека получить определенное благо, а стимул – это те самые блага, которые могут направить его поведение в организации.

Выделяют негативные стимулы  – воздействия на человека, влекущие неблагоприятные последствия, и  позитивные стимулы – поощрения, влекущие благоприятные последствия.

Стимулы бывают индивидуальные и коллективные, а также материальные и нематериальные.

Материальные стимулы делятся на денежные (зарплата, премии, компенсации, надбавки и доплаты) и не денежные (бытовое обслуживание, путевки, жилье, условия труда).

Нематериальные стимулы:

• социальные – участие в управлении производством, участие в принятии решений, карьерный рост, занятие престижными видами труда;
• моральные – похвала, благодарность, награждение грамотами, орденами, медалями, присвоение званий;
• творческие – повышение сложности выполняемых задач и свободный выбор способов выполнения задач;
• психологические – причастность к делам трудового коллектива, социально-психологический климат.