Особенности японского менеджмента

 

Оглавление

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Менеджмент  в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны.

В Японии предприятия, по крайней мере, крупные, призваны быть скорее социальными институтами для создания благосостояния всего общества, нежели инструментом личного обогащения их владельцев и менеджеров. В Японии во многих случаях владельцы (собственники) предприятия как будто обезличены, их прямое влияние на его руководство нередко весьма ограниченно, а управляющие фактически являются просто-напросто старшими сотрудниками данного предприятия. К тому же налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, что в известной степени деморализует сверхамбициозных бизнесменов.

Если говорить образно, в Японии существует своеобразный народный, а не частный капитализм, что проявляется в минимальном расслоении общества по благосостоянию, в том, что наемные работники более или менее солидных предприятий относят себя к среднему классу.

Все это отражается в японском стиле менеджмента. При народном капитализме как естественное воспринимается, например, коллективизм в обществе в целом и на каждом предприятии в частности.

Менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все  морально-психологические рычаги воздействия  на личность. Прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Человеку стыдно, психологически неуютно, если он не делает или не может делать то, что полагается делать каждому - не опаздывать на работу, помогать без возмещения (по крайней мере немедленного и прямого) коллегам, бесплатно работать сверхурочно, а с другой стороны, не причинять неудобства коллективу своим отсутствием на работе даже по причине болезни и т.п.

Для обеспечения  дисциплины, аккуратности и самоконтроля при исполнении каждого трудового задания (особенно это важно в производственном процессе), а также для мобилизации изобретательности рабочих по "рацпредложениям" в японском искусстве менеджмента было разработано и успешно применялось много приемов.

Целью данной работы является  выявление и оценка возможностей применения японского менеджмента на российских предприятиях.

В связи с  поставленной целью в  работе были сформулированы следующие задачи:

- определить особенности и основные черты японского менеджмента;

- охарактеризовать  возможности применения японского  опыта в российском бизнесе.

 

1. ОСОБЕННОСТИ И ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Философия японского менеджмента

 

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует — есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха — умение работать с людьми.

Япония первой в мире стала развивать современный  менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство — человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов[6, с. 12].

В последние  годы во всем мире возрастает интерес  к японским формам и методам управления, так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило  ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем; признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Японская система  управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично - вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично - как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны [9, с. 17].

На процесс  формирования японского менеджмента  оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Японская модель менеджмента основывается на философии  «Мы все одна семья», поэтому самая  важная задача японских менеджеров —  установить нормальные отношения с  работниками, сформировать понимание  того, что рабочие и менеджеры — одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников всемирно известной фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75-85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.

Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно  изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме [8, с. 107].

Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер — в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.

В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной  задачи, достижение цели, которой подчинено  все.

Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной значимости и незаменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

Японская система  управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его  до степени жертвенности во имя интересов  фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, переведенным на менее престижную работу и т.д.

В результате на японских фирмах почти не наблюдается  текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США - 343 дня, т.е. в 14 раз больше).

Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе немалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

Для понимания  японского менеджмента важно  рассмотреть поведение японцев  в группе. В Японии существует понятие  «гири», т.е. «долг чести», который  предписывает индивиду выполнять соответствующие  правила поведения, определяемые его  ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает).

Выполнить «долг  чести» индивид может, лишь занимая  свое, строго определенное место (что  соответствует конфуцианскому принципу «каждому — свое место») и проявляя лояльность по отношению к группе, т.е. подчиняя свое поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение  японцев в группе и вне ее. Поведение  их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в  своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. Поданным опросов 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США - 45% жителей, в Англии - 36%, в ФРГ - 31%, во Франции - 12%, а в России - 6%) [14, с. 34].

Главным принципом  группы является «не высовывайся», т.е. будь как остальные. Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов — это считается достижением группы.

Важной составной  частью японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение  по службе в Японии прежде всего  зависит от возраста и стажа, а  потом уже учитываются все  остальные качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Рабочие, меняющие место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

Важным методом  укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности.

В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания компании», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников.

Нормой деятельности для японского менеджера являются каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

Мастера цехов  каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о результатах  вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что  если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета — вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха. 
Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы «Сони Корпорэйшн» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие; во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.

Японский менеджмент использует и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется найм по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.

Своеобразен и  порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю жизнь проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

Частота ротации  зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может  колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5-6 специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.