Особенности японского менеджмента

В Toyota считают: в России можно стремиться к абсолютному качеству и сокращать издержки с той же эффективностью, что и в Японии. Для этого нужно лишь в точности следовать инструкциям. Фокус в менеджменте теперь приходится на стандартизацию процедур и дисциплину, а не на беспрерывное совершенствование.

На российском заводе Toyota, который открылся в ноябре 2007 года, как и на всех других заводах компании, есть «тренажерный зал». А ближайший центр GPC, где по идее должны обучаться российские сотрудники,– в Великобритании. Но японцы решили перестраховаться. Будущие работники завода проходили обучение в японском GPC. Причем не только тим-лидеры, то есть бригадиры, а все 450 человек – до последнего рабочего. Это максимальное число учащихся, которое вообще может вместить центр. Кандидатов с опытом работы в местном автопроме на завод Toyota в Санкт-Петербурге не принимали, хотя в других странах подобных ограничений нет. Судя по всему, в Toyota уверены, что выбить из рабочего «русский кайдзен» невозможно. Японцы вообще к россиянам относятся с подозрением. При выполнении упражнения с болтами строгие сотрудники GPC вежливо просят российских журналистов вынуть руки из карманов. Дескать, требование техники безопасности.

В коридоре учебного центра висят флаги тех стран, откуда родом прошедшие обучение курсанты. На флагах – памятные надписи. Самая крупная на российском флаге такая: «Если будете мало платить – …» В другом углу флага красуется еще одна: «Спасибо, Япония, я сюда вернусь». Благодарить есть за что. Обучение одного специалиста обходится центру в $140 в день. Чтобы обучить всех россиян, ушло почти $4 млн без учета проживания, услуг переводчиков и перелета (билет в эконом-классе на рейс «Аэрофлота» Москва–Токио стоит около $3 тыс.). Зато теперь старший менеджер департамента по работе с рынком Европы Toyota господин Саганава уверен: «Внедрение производственной системы Toyota в Санкт-Петербурге прошло без проблем».

В Toyota понимают, что построить японское производство на отдельно взятом питерском заводе получится нескоро. К поставщикам у японской компании не меньше «пожеланий», чем к собственным рабочим. К примеру, Ford требует от своих контрагентов всего лишь сертификации по ISO, а Toyota – соблюдения придуманных ею же принципов менеджмента. Так что у компании пока нет ни одного партнера. Работа по поиску поставщиков только ведется, после чего их, похоже, тоже придется обучать. Иначе в России у Toyota ничего не выйдет не только с кайдзен, но и с just in time.

Таким образом, японская система менеджмента не отказываются от традиционного принципа управления, но стремятся адаптировать свой стиль управления к динамично меняющимся социально-экономическим условиям. И для российской практики управления наиболее ценным было бы перенять у японцев умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к современным моделям управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги  курсовой работы, отметим, что, безусловно, невозможен перенос всей японской системы управления на российские предприятия.

Однако, на наш взгляд, указанные японские системы нам проще воспринять, чем, например, американцам, в связи со схожестью культур трудовых отношений в России и Японии.

В России не применяется  понятие «пожизненный наем», однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой  деятельности. Это связано прежде всего с низкой миграцией населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах и родственными связями работников.

По моему  мнению, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников. Также целесообразно использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. По моему мнению, на многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников. В японских же компаниях, напротив, не требуют от образовательных учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам.

Современным российским предприятиям следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников.

Руководству российских предприятий также необходимо обратить внимание на новую японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях заключается прежде всего во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Тогда как на большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит мотивирующего характера. Представляется, что российским предприятиям целесообразно заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение людей в организации. К таким методам можно отнести «плавающие» оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда.

Можно выделить следующие  основные принципы, которые возможно заимствовать из японского типа управления:

• переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников; высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы; приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внугри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;
• поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, рядовых работников и инвесторов;
• способ формирования связей между фирмами — деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адизес И. Идеальный руководитель. – М: Альпина паблишерз, 2010. – 264 с.
2. Альбом схем и иллюстраций по дисциплине «Менеджмент». Ч. 3. Японские методы управления производством и качеством продукции. – Ярославль: МУБиНТ, 1999. – 56 с.
3. Ваханский О.С. Менеджмент. – М: Экономистъ, 2003. – 528 с.
4. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально - трудовых проблем. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика» , 1998. – 200 с.
5. Зобов И.И. Российский менеджмент. – М: ГУУ, 1998. – 967 с.
6. История менеджмента/ Под ред. В.Д.Валового. - М.: Проспект, 2007.
7. Ирхин Ю.В. Роль этических кодексов в государственной службе Японии // Социально-гуманитарные знания. – 2009. - № 5. – С. 158-171.
8. Клочков В.Н. Корпоративное управление в Японии: особенности, модели и тенденции развития// Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - № 2. – С. 107-117.
9. Коленсо М. Стратегия кайдзен для успешных организационных перемен. – М: Инфора-М, 2002. – 175 с.
10. Куликов Г. В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособностью. – М:  Экономика, 2000. – 303 с.
11. Леонтьева Е. Японская экономика вчера, сегодня, завтра. Общие условия развития // Знакомьтесь — Япония. - 2000. - № 26. – С. 12.
12. Моден  Я. «Тойота»: методы эффективного управления. - М.: Наука, 1989. – 200 с.
13. Пронкин В.А. Управление персоналом в Японии. - М.: Ось, 2009. – 120 с.
14. Пшенников В.В. Японский менеджмент: уроки для нас. – М.: Вагриус, 2000. – 334 с.
15. Попов С.Г. Применение методик концепции «Бережливое производство»// Методы менеджмента качества. – 2011. - № 3. – С. 12-19.
16. Савчено Д. Гемба кайдзен: путь к снижения затрат и повышению качества. – М:Альпина Бизнес Букс, 2006. – 345 с.
17. Саханова А.Н. Новая парадигма государственного управления «Good Governance»: пример Японии как перспектива для стран СНГ // Менеджмент в России и за рубежом. -  2004. -  № 1. – С. 80.
18. Соловьев В. Маркетинговая ориентация стратегии менеджмента// Инвестиции в России. – 2011. - № 6. – С, 17-20.
19. Тойота в России// Япония сегодня. – 2009. - № 12. – С. 4-5.
20. Черныш Л.П Японский менеджмент. – М: ГИОиСТБГУ, 2007. – 271 с.
21. Хачатуров А.Е., Белковский А.Н. Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 1. -  С. 33-37.
22. Хироси Х.  История управления трудом в Японии. Лондон, 1997.
23. Хлынов В.Н. Японские «секреты» управления персоналом. -  М.: Восточная литература, 1995. – 225 с.
24. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. - М.: Экономика, 1988. – 106 с.
25. Японизация менеджмента// Эксперт. – 2010. - № 18. – С. 22.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Три основных типа  
современного менеджмента: критерии организации

¹ Стратегема — алгоритм достижения поставленной цели, при котором следует неуклонно придерживаться незыблемых моральных и социальных норм. В свою очередь, такое поведение оценивается как наиболее эффективное.

² Дзайбацу — традиционные финансовые, промышленные или торговые объединения-монополисты, контролируемые родом, семьей или группой семей. Подвергнуты принудительному расформированию после 1947 года в рамках борьбы с монополиями. Кэйрэцу — традиционные предпринимательские группы, вертикально или горизонтально интегрированные. Схожи с европейскими холдингами. При объединении кэйрэцу с банком и (или) страховой компанией на основе перекрестного владения акциями, что помогает обойти антимонопольное законодательство, возникает объединение — сюдан. Сегодня сюданы фактически стали преемниками дзайбацу.