Особенности японского менеджмента

Однако японский профессор К. Сибагаки подчеркивает, что объяснять эффективность японских методов управления персоналом лишь культурными особенностями развития Японии явно недостаточно. Не отрицая важности особенностей национального менталитета, он указывает и на сугубо экономическую логичность управленческих методов, что придает им универсальный характер.

Например, в  самом начале образования финансово-промышленных структур дзайбацу² (1910-1930) большинство пришедших в промышленность людей были недавние крестьяне. В совершенстве владея сложными технологиями террасного земледелия (и, естественно, обладая развитым упорством и прекрасной моторикой), они не имели опыта работы у станков. Национальная промышленность испытывала острый дефицит в квалифицированных кадрах, и предприниматели вынуждены были тратить немалые ресурсы на обучение новобранцев. При этом многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше или условия труда казались им более приемлемыми. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, и не тратить попусту ресурсы дзайбацу, были приняты упомянутые выше система пожизненного найма и порядок оплаты труда в соответствии со стажем работы. В пользу введения системы пожизненного найма говорила также затруднительность накопления и сохранения уникальных производственных идей, опыта и знаний, если часть добросовестной рабочей силы — носителей уникальных компетенций — покинет организацию. Ведь тогда бесценные разработки, секреты, умения и навыки будут постоянно уплывать из компании. Поэтому главы японских дзайбацу, а затем кэйрэцу и сюданов стремились и неуклонно стремятся обеспечить стабильность кадрового состава [23,  с. 36]. Это — не единственный пример рациональных и логичных оснований стиля японского управления.

Итак, японский стиль управления в ХХ веке является следствием синтеза прагматичного и рационального подхода к управлению с культурно-историческим прошлым Японии. Принятая же японскими менеджерами сегодня методология еще более рациональна и, следовательно, японская система управления может использоваться и в других странах.

2. Взаимосвязанность  элементов японской системы управления  и неэффективность использования  отдельных ее элементов.

Часто утверждается, что японская система управления эффективна именно благодаря синергическому действию составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутаций, системы подготовки на рабочем месте, системы оплаты труда.

Однако невозможно автоматически перенести всю японскую систему управления в российские организации. Однако отметим, что японские системы нам воспринять проще, чем, например, американцам, в связи со схожестью многих этнокультурных характеристик населения России и Японии.

Проанализируем  элементы японской системы управления с позиций их применимости на нашей Родине.

В России не применяется  понятие «пожизненный найм», однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном  предприятии, иногда даже в течение  всей трудовой деятельности. Это связано прежде всего с низкой миграционной активностью населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах, отраслевой специализацией регионов, их физико-географической и этнокультурной дифференциацией, с важностью родственных связей для работников.

В Японии пожизненный  найм существует не столько по причине  ограниченной миграции населения (что  также имеет место), сколько главным  образом благодаря реальному  обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном  предприятии. По нашему мнению, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной заинтересованной занятости сотрудников. В условиях долгосрочного найма на российских предприятиях необходимо внедрять систему кадровой ротации. Работники отечественных предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном и том же рабочем месте, выполнять одну и ту же опостылевшую операцию, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации не только позволит работникам российских организаций избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и поспособствует их профессиональному росту, сделает сотрудников более счастливыми, дает возможность познать различные аспекты деятельности предприятия и действовать объективно в интересах всей компании.

Для бизнес-практики японских предприятий характерна не только ротация внутри фирмы, но и  обмен кадрами между компаниями группы либо даже объединения. Таким образом, проявляется еще одна базовая ценность японской корпоративной модели — групповая солидарность. Например, в 1989 году сюдан «Мицубиси» провел обмен 680 менеджерами между компаниями объединения. В кэйрэцу «Дай ити Кангин» насчитывалось в том же году около 1100 «блуждающих» топ-менеджеров (!), среди которых 88 трудились президентами фирм [14, с. 38].

Целесообразно использовать в деятельности российских компаний также элементы японской системы  подготовки на рабочем месте. По нашему мнению, на многих российских предприятиях сегодня уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний соискателей работы и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом у немногих предприятий существуют собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, за редким исключением не требуют от образовательных учреждений специальной узкой подготовки и учитывают при приеме на работу главным образом общий кругозор работников и их способность вжиться в коллектив. Предприятия сами обучают сотрудников необходимым узким навыкам. На наш взгляд, современным российским предприятиям необходимо внедрять такую практику и одновременно создавать собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также обеспечивать профессиональный и человеческий рост работников.

Думается, руководству  российских предприятий необходимо обратить особое внимание на современную японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях прежде всего заключается во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Сегодня в Стране восходящего солнца уменьшается фиксированная часть заработной платы (притом, что она остается весьма высокой, чтобы быть привлекательной для завлечения работников с высоким потенциалом). Переменная же часть заработной платы опережающе возрастает и становится все важнее для удовлетворения жизненных потребностей. Гибкость оплаты позволяет вознаградить даже краткосрочную эффективность или небольшое личностное усовершенствование.

На большинстве  российских предприятий оплата труда  сотрудников не носит прямого  мотивирующего характера. Она включает разные формы оплаты: оклад и нередко комиссионные как главные составляющие заработной платы, чаще всего небольшие премии, неэффективные формы низкодифференцированного тарифного стимулирования, особенно распространенные в государственных и муниципальных организациях. Оплата труда чаще всего отчуждена от результатов деятельности самого работника, не зависит или мало зависит от его квалификации и тем более от усилий работающего по самообразованию и самосовершенствованию, частенько игнорирует его фактический трудовой вклад и отрешена от результатов деятельности предприятия [15, с. 14].

На наш взгляд, российским предприятиям пора заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда. К таким  методам можно отнести системы  «плавающих» окладов, системы распределения  доходов работника на основе экспертной оценки и бестарифные системы оплаты труда [16, с. 45]. Непредвзятому участнику отечественного рынка, если только он не стремится ориентировать предприятие на конкуренцию по цене за счет безнравственного использования демпинговой оценки рабочего капитала, подобный опыт будет весьма полезен. Сказанное справедливо и для большинства честно работающих российских организаций [18, с. 19]. Экономическая рациональность и уважение к сотруднику — главные черты, присущие данным методам мотивации.

Обобщая вышесказанное  и размышляя оптимистично, мы оцениваем  среду, в которой функционируют  и при разумном менеджменте всех уровней должны будут в обозримом  времени жить и трудиться российские предприятия, как адекватную для  восприятия и использования большинства японских методов менеджмента.

3. Неэффективность  японской модели управления на  современном этапе и тенденций  к ее смене на «западную»  самими японцами.

Данная точка  зрения представляется нам отчасти  фальсифицированной. На самом деле сейчас и японская, и «западная» системы управления в равной степени утрачивают актуальность, если рассматривать их неизменными и такими, какими они встретили последнюю четверть ХХ века. Действительно, сегодня обе они существенно видоизменились. Давние подходы и в Японии, и в Европе, и в Северной Америке рассматриваются как пройденный этап. Это связано с наличием существенных недостатков в обеих моделях управления, особенно ярко проявившихся при переходе от управленческих концепций века Hi Tech к эпохе Hi Human Technology.

Японская система  управления не свободна от недостатков, особенно заметных в современных  экономических и психологических  условиях. Один из столпов системы  — пожизненный найм — становится невыгоден как фирме, так и  работникам. Система оплаты по старшинству  — основа пожизненного найма — оправдывает себя только при укрупнении поля деятельности компании и соответственно увеличении числа руководящих постов, однако является тяжелым бременем для предприятия, если оно не может расширяться дальше. С точки зрения сотрудников, в этой системе управления персоналом заметны следующие недостатки:

фирма не в состоянии  обеспечить скорейшее продвижение  по службе более компетентным работникам;

сотрудникам трудно поменять работу;

талантливые работники  оплачиваются не по достоинству.

Последние публикации свидетельствуют, что в мировой  практике существует тенденция к  конвергенции предпринимательских  культур Запада и Востока. Запад  заимствует на востоке принципы коллективизма  и некоторые ценностные ориентации (чувство причастности к фирме, идентичность работника с компанией, более полное использование человеческого потенциала, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений). На Востоке предпринимаются попытки задействовать индивидуально-предпринимательские мотивации. Схождение и взаимное обогащение «западной» и «восточной» предпринимательских культур свидетельствуют об универсальности методов управления и их глобализации. Видимо, это отражает магистральную тенденцию развития человечества: с размыванием изолятов скорость конвергенции начинает превышать скорость дивергенции во всех сферах человеческого бытия.

К сожалению, подмечая тенденции к формированию единой оптимальной управленческой парадигмы, мы не можем ни самостоятельно, ни опираясь на исследования коллег прописать единственно верный механизм перехода к ней от традиционных моделей управления. А именно он, по нашему мнению, представляет наибольший практический интерес для российского менеджмента (особенно обогащение деятельности отечественных менеджеров опытом традиционной японской системы управления).

Как показывает практика, японцы развивают свою систему, не теряя традиций. На наш взгляд, для российской практики управления предприятиями наиболее ценным является этот опыт: не отрицая глубинных  этических и философских устоев, постепенно перейти к современным моделям управления и успешно их применить на благо социума.

2. Система менеджмента в корпорации Toyota в России

Знаменитый  менеджмент качества Toyota меняется под  напором глобализации. Компания делает ставку уже не на самосовершенствование, а на жесткое соблюдение стандартов.

«Работай как  черепаха, а не как кролик»,– любят  говорить японцы. По словам одного из лучших мастеров-оружейников Йоси Хары, самурайский  меч – катану – до сих пор  изготавливают исключительно дедовским  способом, каждый день в течение двух месяцев скрупулезно проделывая то одну, то другую операцию – выплавку стали, ковку или заточку.

В Японии подобное отношение ко всему. Зачастую по окончании  рабочего дня служащие (именно так  называют японских менеджеров переводчики с японского) идут в ресторан или кафе вместе со своим шефом и там продолжают работать. Отказываться от вечерних посиделок считается невежливым.

Официальный отпуск длится полмесяца в году, но обычно спустя неделю японец уже появляется в офисе. Неприлично бездельничать, когда твои коллеги работают.

Кажется, у японцев  это в крови. В выходной день в  российском офисе Toyota можно увидеть  одиноко склонившегося за компьютером  менеджера департамента бизнес-планирования Хидетаку Табучи, который год назад  приехал в Россию на стажировку. «Чем вы обычно занимаетесь после работы?» – спрашиваю я Табучи. Тот задумывается, а потом отвечает: «После работы я работаю».

Первым предприятием в российской автомобильной отрасли, которое использовало японские технологии «бережливого производства», стал ГАЗ, входящий в группу «Базовый элемент» Олега Дерипаски. В 2003 году американская компания Yomo Consulting занялась внедрением технологии на линии по сборке автомобилей «Газель». В период с 2003 по 2005 год система начала действовать на всех предприятиях Горьковского автозавода. Она включает в себя четыре принципа: «люди – наш самый ценный актив», «все внимание на производственную площадку», «непрерывное каждодневное совершенствование» и «думай о заказчике». В группе «Руспромавто», куда входит Горьковский автозавод, уверяют, что добились с ее помощью невиданных результатов. Суточный темп сборки грузовых машин вырос с 450 до 660 единиц, число дефектов на автомобиль сократилось более чем в 10 раз. Снижение потерь от внутреннего брака и сокращение расходов на выполнение гарантийного ремонта позволило поднять среднюю зарплату рабочим вдвое – до 13,5 тыс. руб. Без материального стимулирования японская система менеджмента на российском предприятии была бы обречена на провал.