Отбор персонала

В ситуации парадигмы «выборы» комиссия создается с целью подготовки и проведения голосования. Задачи: организационная  подготовка мероприятия, обеспечение  соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов.     

В ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия создается с целью обеспечения  мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными  профессиональными, управленческими  и другими параметрами оценки. Задачи комиссии: разработка правил проведения конкурса, его подготовка, обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов на соблюдение правил проведения конкурса.

Нужно уделять внимание кадровому обеспечению:

Парадигма «подбор» - персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей, которому доверяет субъект.

Парадигма «выборы» – конкурсная комиссия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив.

Парадигма «отбор»  - конкурсная комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы.

Основной  этап.

Предполагается  гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации.

Управленческая  форма	Парадигма конкурса
	подбор	Выборы	Отбор
Бюрократическая	Оптимальная	Невозможная	Нежелательная
Диалоговая	Желательная	Нежелательная	Оптимальная
Коллективистская	Возможная	Желательная	Невозможная
Рыночная	Нежелательная	Возможная	Желательная
Демократичная	Невозможная	Оптимальная	Возможная

 

 

Мероприятия основного этапа конкурса:

Мероприятия основного этапа конкурса	Парадигма конкурса
	Подбор	отбор	выборы
Процедуры, используемые для сбора информации о кандидатах: Псих. тестирование	0	+	-
Ролевые игры	0	0	-
Ситуационное  моделирование	0	0	-
Групповая дискуссия	0	0	-
Собеседование	+	0	-
Публичное выступление	-	+	+
Опрос общественного мнения	-	0	+
Экспертный  опрос	+	+	-
Проведение  промежуточных итогов	0	+	-
Представление итогов в конкурсную комиссию	0	+	+
Принятие  решения.	0	+	-

 

 Заключительный  этап. 

Конкурсная  комиссия принимает решение о  дальнейших мероприятиях конкурса (допуск/недопуск, принятие на работу). Целесообразно  включение мероприятий заключительного  этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения.

Мероприятие заключительного этапа конкурса	Парадигма конкурса
	подбор	отбор	Выборы
Подведение  итогов	+	+	+
Оглашение результатов	0	+	+
Оповещение  общественности	0	+	+
Прием и рассмотрение апелляций	-	+	-
Утверждение результатов	+	+	0

 

2.2. ДОСТОВЕРНОСТЬ И  ОБОСНОВАННОСТЬ МЕТОДОВ  ОТБОРА

 

    Чтобы методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными. Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков  в аналогичном тесте в четверг и 95 - в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях.     

На  практике достоверность при вынесении  суждений достигается сравнением результатов  двух (или более) аналогичных тестов, проведённых в разные дни. Другой путь повышения достоверности - сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты сходны или одинаковы, можно считать результат правильным.     

Помимо  достоверности оценок необходимо учитывать  обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий “предсказывает” будущую результативность тестируемого человека. Обоснованность методов относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае.     

Существуют  разные типы обоснованности методов  отбора, с которыми должен быть знаком менеджер: обоснованность, по сути, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям. Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.   
  
  
  
 

 

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 Важный  шаг в процессеобеспечения фирмы  или организационной системы  соответствующими её профилю человеческими  ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.   

На  отбор персонала оказывают влияние  следующие факторы: специфика предприятия, сущность рынка рабочей силы, требования профсоюза, местоположения предприятия, непосредственное окружение и отбор.    

Для того чтобы программа отбора действовала  эффективно, необходимо очень четко  формулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии отбора должны всесторонне характеризовать работника. Список требований не должен быть слишком большим или слишком упрощенным.    

Если  компании необходимо найти ценного  специалиста, то есть руководителя высшего  или среднего звена, необходимо проведение конкурса и наличие методов определения  требований к кандидату. Для определения требований к претендентам на вакансию используются следующие методы: аттестационный метод, игротехнический метод и метод ситуационного моделирования. Аттестационный метод основан на том, что сотрудники разрабатывают перечень качеств,  необходимых для будущего руководителя. Игротехнический метод основан на базе организационно-деятельностных игр – ОДИ. В процессе их кандидаты должны действовать в условиях программируемых ситуаций, постепенно некоторые из них «отсеиваются». В этом состоит недостаток метода – очень жесткие психологические рамки для кандидатов. На этот метод похож метод ситуационного моделирования, потому что к кандидатам предъявляются такие требования, чтобы они могли свободно действовать в кризисной ситуации.     

Политика  найма различна в разных фирмах и зависит,  как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора, и всё дороже становятся ошибки.     

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой  из кандидатов наилучшим образом  выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.    

В большинстве случаев выбирают  человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

 

 

  Несоблюдение  принципов проведения отбора, установленных  комиссией по соблюдению равенства  возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению  судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

 

1. Бляхман Л. С. Введение в менеджмент .-СПб.:Издательство С-Петербургского университета экономики  и финансов, 2007.
2. Иванова С.- Планирование и бюджетирование в процессе подбора персонала // Управление персоналом (онлайновый журнал, www.uhr.ru).
3. Иванова C. - Затраты минимальные - эффект максимальный // Управление персоналом (онлайновый журнал, www.uhr.ru).
4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. – Основы менеджмента, М.: Дело ЛТД, 2009
5. Моисеенко Н., Фокина Т., Чистякова Н. - Опыт отбора и обучения профессиональных антикризисных управляющих // Проблемы теории и практики управления, №1, 2009.
6. Михайлова Е. – Как оценить кандтдата?// Работа сегодня, №1, 2010
7. Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой организации. Учебное пособие .-М.:“Триада”, 2007
8. Паркинсон С. Н., Рустомджи М.К., Искусство управления, - М.: Агентство «ФАИР», 2008
9. Подбор кадров Во Франции. // Человек и труд, 2010, № 4.
10. Поляков В. А. Технология карьеры .-М.:“Дело ЛТД”, 2008
11. Силин А. Н. Управление персоналом . Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень:ТГУ, 2006
12. Симоненко С. – Особенности рекруитмента в России // Проблемы теории и практики управления, № 6, 2007.
13. Тарасов В.К. – Персонал-технология: отбор и подготовка  менеджеров. – Л., 2010
14. Травин В.В., Дятлов В.А. – Основы кадрового менеджмента, М.: Дело, 2005.
15. Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., -  Москва: «ЮНИТИ», 2008.
16. Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент. Теория и практика . -М.:“Наука”, 2009.