Отчет по практике в МАУК «ОИГКЦ»

               потребителей и общества.                                                      «ОИГКЦ»                                     компетентный в вопросах СМК,

                                                                                                                                                 удовлетворенный потребитель

 

 

 

 

Финансовые ресурсы, обученный персонал,

инфраструктура, информационные ресурсы

 

Схема.1.  Контекстная диаграмма  процесса внедрения СМК в МАУК «ОИГКЦ»

Таблица 1. Идентификация  процесса внедрения СМК в МАУК «ОИГКЦ»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

После изучения этапов внедрения  СМК  в МАУК «Объединение Ишимский городской культурный центр» необходимо приступить к реализации диагностики  функционирующей в Учреждении СМК  и выявлению недостатков и  несоответствий системы.

Была изучена информация по моделям, методам и средствам  оценки результативности СМК и рекомендовано  проводить диагностику с помощью  системы сбалансированных показателей (ССП).

Рассмотрим основные положения  и этапы реализации данного подхода  применительно к измерению и  оценке результативности СМK.

Проект внедрения СМК  по масштабам преобразований во многом сродни реинжинирингу бизнеса или  внедрению интегрированных корпоративных  информационных систем. Сходство состоит  в том, что первые результаты проекта, как правило, не имеют явного финансово-экономического эквивалента, т.е. приходятся на нефинансовую область, например ведут к уменьшению числа ошибок и несоответствий внутренних процессов, повышению компетентности сотрудников и удовлетворенности  клиентов, изменению организационной  культуры и т.д. Причем СМК сама по себе даже не приводит к повышению  качества товаров или услуг - она  лишь позволяет создать для этого  необходимые условия.

Поэтому объективная оценка эффективности СМК традиционными  способами может оказаться неадекватной. Причина проста: если оценить затраты  на внедрение и организацию функционирования СМК сравнительно несложно (методология  существует), то преимущества не всегда явно выражаются в финансово-экономических  показателях и методы их оценки не разработаны.

Чтобы адекватно оценить  эффективность функционирования СМК, необходимо изменить порядок планирования и реализации стратегии, дополнив финансовые индикаторы нефинансовыми, как было предложено создателями системы  сбалансированных показателей (ССП) Р. Капланом и Д. Нортоном еще в 1992 г. Известно, что в своей критике  финансово-экономических показателей  как важнейших факторов управления они ссылаются именно на их низкую оперативность, ведь реальные финансовые результаты любого действия в рамках коммерческой организации проявляются  лишь после того, как это действие завершится. Подобные индикаторы называются "поздними". На них невозможно воздействовать непосредственно: такие  показатели отражают результат уже  закончившегося процесса. Тем не менее  полученное значение подобного индикатора позволяет вынести решение об этих результатах, избавившись от всякой доли вероятности, - настоящее стало  прошлым, и его можно относительно точно оценить. Но разработка стратегии - это попытка увидеть будущее, а будущее всегда имеет вероятностный  характер, следовательно, любой прогноз  может оказаться неточным [8].

Попытка управлять организацией только при помощи "поздних" индикаторов, как правило, приводит к снижению управляемости: руководитель не сможет "диктовать свои условия" будущему и останется привязанным к  уже достигнутым результатам.

"Ранние" индикаторы, напротив, ориентированы на начало или  на ранние стадии процесса, однако  между ними и "поздними" индикаторами  существует связь, что позволяет  достичь стратегических целей.  Конечно, подобная связь далеко  не всегда подтверждается данными  статистики или собственным опытом, поэтому разработка и реализация  стратегии так или иначе связаны  с риском. Однако преуспевают  только те организации, которые  пусть и максимально обдуманно,  но идут на риск.

Сама идея сбалансированного  управления предполагает поиск оптимального соотношения "ранних" и "поздних" показателей [10]. Такое соотношение  позволит оценивать не только текущие  результаты функционирования СМК, но и (с некоторой вероятностью) ее потенциал, т.е. характеристики, которые повлияют на будущую эффективность системы.

Оценка эффективности  функционирования организации не может  сводиться к одному показателю, каким  бы хорошим он ни был. Например, если взять за основу показатель производительности труда как отношение объема произведенных  товаров или оказанных услуг (в  натуральном или денежном эквиваленте) к численности сотрудников организации, то изменить такой показатель в сторону  повышения можно двумя не исключающими друг друга способами. Во-первых, увеличить  числитель, т.е. повысить объем выпускаемой  продукции или оказываемых услуг  путем рационализации процессов  и (или) технического перевооружения производства; во-вторых, уменьшить знаменатель - вряд ли необходимо объяснять, что это  означает. К сожалению, немало руководителей  выбирают второй путь как более легкий и очевидный.

Хотя ССП и менеджмент качества достаточно долго рассматривались  как вполне самостоятельные концепции, идея их интеграции сама по себе не нова. Немецкие специалисты разработали  концепции, сочетающие принципы TQM, ССП  и критерии Европейской премии в  области качества [8]. Действительно, серьезных противоречий между идеологией ССП и менеджментом качества нет. Например, в ССП осуществляется управление по целям. В то же время требование к определению целей в области  качества и согласование их с общими целями организации - одно из базовых  требований ИСО 9001:2008.

Поставленные цели "транслируются" на всю организацию через систему  четких и понятных для каждого  сотрудника показателей, т.е. создается  уравновешенная, целостная и по мере возможностей прозрачная система измерений, обеспечивающая принятие решений и  оценку эффективности принятых мер. Таким образом, реализуется один из фундаментальных постулатов менеджмента  качества - управление на основе фактов.

Система показателей должна постоянно изменяться и совершенствоваться, чтобы соответствовать изменениям стратегии организации. Этот тезис  явно перекликается с положением о необходимости постоянного  совершенствования СМК. Мало того, изменение  системы (а следовательно, и ССП, как одного из ее инструментов) в  зависимости от изменения стратегии  предприятия говорит о том, что  СМК в организации реально  функционирует.

С точки зрения разработчиков  теории ССП, создаваемая система  должна использовать индикаторы четырех  различных областей: финансы, клиенты, внутренние процессы, персонал, требующий  обучения, и развитие организации (инновации) (рис. 1). При этом отправной точкой для построения ССП становятся видение (vision), миссия и стратегия организации.

Однако, классическую схему  ССП, предложенную Р. Капланом и Д. Нортоном, при разработке проекта внедрения  СМК следует модифицировать таким  образом, чтобы показать влияние  разных "перспектив" друг на друга  и их развитие во времени.

Чтобы не разочароваться от отсутствия быстрых финансовых результатов, необходимо просто и наглядно показать, почему эти результаты не могут быть получены сразу и что следует  делать для их получения. Поэтому  четыре основных "фрейма" предлагается упорядочить так, как показано на рис. 2.

Логика представленной схемы  достаточно проста: организация должна добиваться совершенства своих внутренних процессов, а также постоянно  повышать уровень компетентности персонала. Чтобы превзойти своих конкурентов, нужно внедрять инновации как  в процессы, так и в менеджмент. Все эти факторы вкупе способны привести к повышению качества товаров  и услуг и, следовательно, к повышению  удовлетворенности потребителей. Поскольку  довольный потребитель покупает больше, организация в конечном итоге  повысит свои финансовые показатели. В центре данной схемы совершенно не случайно оказались показатели клиентов, находящиеся в непосредственной зависимости от характеристик качества производимых предприятием товаров  и услуг. Роль "двигателя" в  такой системе должна принадлежать подразделению организации, занимающемуся  исследованием потребительских  предпочтений, т.е. отделу маркетинга [10].

Приведенная схема - достаточно приблизительная, однако она может  использоваться в качестве отправной  точки при разработке реальных систем оценки эффективности, а также при  формировании "с нуля" стратегических целей организации. Практика показывает: гораздо легче разрабатывать  новое, действуя по аналогии, нежели начинать "с пустого места". Кроме  того, разработка некоторого набора показателей  эффективности на ранних стадиях  проекта оказывается в интересах  консультантов по внедрению СМК (если таковые на предприятии имеются), поскольку на основе фактических  данных легче убедить руководителя организации в том, что СМК  приносит свои плоды, а прохождение  сертификационного аудита не единственная цель.

Таблица 2

 

Финансовые показатели
1	Производительность труда
2	Средняя заработная плата  на одного работающего
3	Рентабельность основной деятельности
Показатели удовлетворенности  потребителей
4	Число заказчиков
5	Число заключенных договоров
6	Число оплачиваемых договоров
7	Число полностью реализованных  договоров
8	Число повторных заказов
9	Положительные отзывы
10	Претензии
11	Выигранные тендеры, %
12	Награждения
Показатели персонала  и инноваций
13	Число разработанных новых  видов продукции или проектов
14	Выигранные тендеры по нестандартным проектам, %
15	Число новых технологий
16	Персонал, прошедший повышение  квалификации, %
17	Число новых видов продукции, запущенных в производство
Показатели процессов
18	Число выявленных несоответствий
19	Число устраненных причин несоответствий
20	Число задержек закупок комплектующих
21	Общее время задержки вследствие задержки поставки
22	Удовлетворенность сотрудников

 
 
При разработке системы нет  смысла отделять общие цели организации  от целей в области качества. Следовательно, и сбалансированная система показателей, которая воспринимается как инструмент оценки эффективности СМК, в реальности должна оценивать деятельность всей организации.

В готовой ССП, как правило, содержится около 20 показателей высшего  уровня. Если их больше, система менее  прозрачна и хуже управляется. Набор  показателей, разнесенных по четырем "перспективам", приведен в таблице 2.

Если рассматривать применение ССП в СМК, построенной согласно требованиям ИСО 9001:2008, то процесс  сбора и анализа данных достаточно логично связывается с процессом  анализа со стороны руководства, а сводка показателей, которую можно  назвать, например, отчетом о функционировании СМК, становится частью входных данных этого процесса. Собственно интеграция ССП, включенная в проект внедрения  системы менеджмента качества, не приводит к необходимости "изобретать велосипед", добавляя в создаваемую  систему новые функции и процессы. Структуру ССП вместе с порядком сбора данных и формирования отчета целесообразно представить в  виде документированной процедуры, а ответственные за сбор и комплектацию показателей определяются в рамках системы распределения ответственности  и полномочий, установленной в  СМК (например, при помощи соответствующей  матрицы).

Конечно же, сбалансированная система показателей - не единственно  возможный инструмент оценки эффективности  СМК. Для концепции Р. Каплана  и Д. Нортона выработано достаточно много альтернатив. В частности, модель Л. Мейселя, "пирамида деятельности" К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса, модель EP2M К. Адамса и П. Робертса и др. [8].

Правильно документированная  ССП сможет изменяться по мере изменения  стратегии организации, а также  совершенствоваться вместе с остальными процессами СМК. В частности, конкретная ССП может быть модифицирована с  учетом требований, предъявляемых по критериям той или иной премии в области качества.

Хотя в ССП Р. Каплана  и Д. Нортона присутствует целое  направление "внутренние процессы", данная методология в явном виде не ориентируется на процессный подход. Тем не менее при развертывании  ССП как инструмента, дополняющего менеджмент качества, процессы организации  превращаются в важнейший источник данных. Существуют несколько причин, по которым сбор информации целесообразно  проводить именно по процессам, а  не по структурным подразделениям.

Во-первых, установка целевых  показателей для подразделения, а не процесса может привести к  появлению пресловутых барьеров между структурными подразделениями. Известны примеры, когда руководитель одного отдела отказывал другому  отделу в сотрудничестве, мотивируя  это тем, что "данный вопрос не входит в наши приоритеты".