Отчет по практике в ООО Кондитерская Фабрика «Даханаго».

 

Исходя из результатов, которые отражены в таблице 2.9 и  на рисунке 2.8, можно сказать, что главная причина конфликтов в организации - нечетко разделённые функции и полномочия сотрудников и руководителей, это приводит к путанице и конфликтам (54%).

Вторая по распространенности причина - постоянно сталкивающиеся интересы различных отделов, каждый из которых не учитывает проблем своих коллег, и стараются решать свои конкретные текущие проблемы, не обращая внимания на цели всей организации (48%). И еще одна наиболее распространенная причина конфликтов – в коллективе много конфликтных личностей, в том числе и руководители, это их особенность, их личностные особенности и приводят к конфликтам (41%).

Несмотря на то, что в организации ООО «Кондитерская  фабрика «Даханаго»имеются конфликтные  ситуации, в целом можно отметить, что в коллективе сложился благоприятный социально-психологический климат, выражающийся в деловых, корректных, уважительных и даже дружественных отношениях между членами коллектива.  Это положительно влияет на общую удовлетворенность работника своим трудом в организации ООО «Кондитерская фабрика «Даханаго», сказывается в конечном итоге на укреплении трудовой дисциплины, снижение текучести кадров, на повышение работоспособности и производительности труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Разработка  рекомендаций для руководства  по управлению конфликтами

 

Центральной задачей  руководителей с учетом зарубежных подходов к решению конфликтных  ситуаций относительно организационных  конфликтов, является управление процессом - выполнение всех возможных действий с целью максимизации положительных  эффектов и минимизации отрицательных.

Наиболее эффективные  методы управления конфликтными ситуациями за рубежом, снижающими отрицательные  эффекты, являются следующие:

- Разъяснение  требований к работе. Одним из  лучших методов управления, предотвращающий  дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации. В российских условиях данная проблема, как правило, наиболее остра для руководителей среднего звена при отсутствии разграничения функций между подразделениями и уровнями управления, когда перед начальниками отделов ставиться задача одновременного выполнения разнородных заданий, не связанных между собой, одинаково срочных и важных.

- Сбалансированность  рабочих мест в компании. Оптимизация  функциональных взаимосвязей между  структурными элементами предприятия  и отдельными работниками во  многом зависит от того, в какой  мере упорядочено само рабочее место. Рабочим местом называют систему взаимосвязанных функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства — в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.

Сбалансированность  рабочего места означает, что его  функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных  с какой-либо функцией. Обязанности  и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению функциональных противоречий, которые, в конце концов, порождают межличностные конфликты работника, как с коллегами по работе, так и с руководителями.

- Координационные  механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. Однако, при проектировании сложных организационных структур, например, матричной, принцип единоначалия теряет свою актуальность, и может использоваться более детальное описание взаимосвязей между подразделениями.

- Миссия (общеорганизационная  цель). Установление миссии компании - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

- Структура  системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

- Оптимизация  структуры предприятия. Предупреждение конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры фирмы, с одной стороны, как организации, с другой – как социальной группы. Менеджер, как никто другой, представляет соответствие структуры предприятия тем задачам, которые оно решает в настоящий момент. Структура компании не должна быть довлеющим и тормозящим фактором в функционировании предприятия. В силу своего должностного положения менеджер может и должен обеспечивать максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам. Это обеспечит минимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами предприятия, и уменьшит вероятность возникновения конфликтов между сотрудниками. Также построение на основе организационной структуры компании финансовой структуры позволяет руководителям и сотрудникам более четко осознавать свое место в организации, функции, и так же видеть результаты своей работы.

- Профессиональный психологический отбор. «Кого отберешь, с теми и будешь работать» — эта аксиома, к сожалению, очень часто нарушается. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностных конфликтов.

- Подготовка  компетентных менеджеров различных уровней. Менеджера, прекрасно подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности очень сложно подобрать извне, со стороны. Нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более – менеджера. Это связано не только с его будущим и будущим предприятия – это, в первую очередь, связанно с настоящим. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность.

- Развитие гласности  в деятельности администрации. Систематическое информирование сотрудников по различным коммуникационным каналам: через руководителей отделов, e-mail, internet site и т.д. о состоянии дел в организации и перспективах ее развития, с безусловным сохранением технических, технологических и коммерческих секретов и тайн.

- Организация совместного досуга управляющих и персонала. В этом плане интерес представляет опыт ряда японских фирм. Так, многие из них практикуют спортивные встречи между подразделениями, групповые туристические поездки, совместные (вместе с управляющими) посещения баров, групповые пикники. Из анализа возможностей использования зарубежных подходов к решению конфликтных ситуаций для компании ООО «Кондитерская фабрика «Даханаго» можно рекомендовать внедрить следующую систему управления конфликтами:

1) создать комиссию по разрешению производственных конфликтов и споров;

2) разъяснить требования  к результатам работы каждого  конкретного работника и подразделения  в целом;

3) усовершенствовать корпоративную  и организационную культуру организации;

4) внедрить систему поощрений;

5) установить такие критерии  эффективности работы, которые исключат  столкновение интересов различных  подразделений и работников.

На основании разработки новой организационной структуры  и анализа внедрения возможности  использования  зарубежных подходов к решению конфликтных ситуаций, можно показать оценку эффективности предлагаемых мероприятий.

Конфликтные ситуации и виды поведения в конфликтах в ООО  «Кондитерская фабрика «Даханаго» показаны в Приложении 5.

 Итак, устранение конфликтных ситуаций в коллективе — одна из основных задач менеджеров и руководителей. Не менее важную роль в их деятельности играет и работа по предотвращению таких ситуаций. Значительно сократить количество конфликтов в компании позволяет грамотная политика руководства по отношению к сотрудникам. У дирекции, строго следующей трудовому законодательству, практически не возникают проблемы с коллективом. Повышение мотивации сотрудников способствует не только уменьшению разногласий с руководством, но и межличностных конфликтов. Очень важно создать в компании четкую организационную структуру бизнеса, направленную на эффективное взаимодействие всех его участников. При этом профилактика конфликтов обязательно должна основываться на специфике конкретного предприятия

Следовательно, любой конфликт достоин внимания, но это не значит, что он достоин развития. Есть большое количество разнообразных конфликтов, которых можно и необходимо избегать, пока они находятся на стадии формирования конфликтной ситуации, конфликтов, имеющих отрицательные последствия для всех оппонентов, в нем участвующих.

Во всех случаях руководителю надо уметь разобраться и найти  верный путь для своего коллектива, путь к эффективной (но необязательно  к бесконфликтной) деятельности.

Проведение с руководящим  персоналом серии занятий и тренингов по выбору тактики руководства своим подразделением кабинета изменит стиль управления коллективом, направленный на управление с помощью власти авторитета, а именно:

- руководство  с помощью власти авторитета - успешные руководители умеют устанавливать хорошие, позитивные связи с другими. К ним дружески относятся их начальники, подчиненные и коллеги. Они знают, как ладить с другими, не забывая об интересах организации. Они в полной мере сохраняют независимость, когда общаются с другими по поводу принятия решений, приветствуют предложения, но не идут у них на поводу. Они уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Им редко приходится заставлять других работать. У таких руководителей есть представление о том, чего должно добиться предприятие или группа. Они придерживаются этого представления, умеют найти подходящие предложения у подчиненных и других людей и затем стимулировать их для реализации этих предложении. Такие руководители нанимают лучших профессионалов, каких они могут найти, и обычно дают им максимум свободы для выполнения своих обязанностей. Они знают, что вместо того, чтобы входить во все детали их работы, лучше проявлять интерес и разрешать им показывать свою работу. Они устанавливают высокоэффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации. Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации, проще говоря, они культивируют особую, позитивную связь с организацией на протяжении длительного времени.

- организация  физической среды;

- улучшение  условий для отдыха (релаксация, медитация и т.д.) и приема пищи;

- четкое структурирование  производственного процесса во  времени и пространстве;

- привлечение работников при планировании работы, различных нововведений, режимов работы;

- проведение  опросов по организации работы;

- проведение  собраний в коллективах;

- проведение  серий семинаров-тренингов с руководителями  среднего и низшего звена (по  типу “мозгового штурма”) по выявлению и решению проблем в компании;

- переквалификация  и повышение квалификации работников;

- анализ кадрового  состава отдельных подразделений  по выявлению специальностей, которые  необходимо провести через переобучение;