Отчет по практике в ООО «Иж Авто»

Как правило, планирование рассматривается как комплекс мероприятий, начинающийся с момента освоения услуги до приобретения ее потребителем. Следовательно, успешность управления планированием организацией во многом определяется использованием различных средств учета и контроля коммерческой деятельности и поступающих финансовых средств от оплаты услуг.

Прозрачность информации по учету становится одним из главных факторов в организации планирования деятельности ООО «Иж Авто». Она уже сама по себе дает возможность не только осуществлять оперативный контроль соблюдения условий заключения договоров на предоставление услуг, но и позволяет сформировать историю потребителя, которая, в первую очередь, необходима для реализации услуг конкретному потребителю.

На крупных фирмах к  решению этой проблемы подходят комплексно, создавая централизованные системы  обработки данных. Однако необходимо понимать, что сама по себе автоматизация  сбытовой деятельности может оказаться  и бесполезной, если не осуществляются соответствующие изменения в  планировании и организационной  деятельности на фирме.

При организации отношений  по обслуживанию потребителей при реализации предоставляемых услуг, на первый план помимо доброжелательного отношения к каждому потребителю выходит организация процесса предоставления услуги или продукции. Еще нередки случаи, когда службы, связанные с оформлением и отпуском продукции, имеют перерывы на обед, не совпадающие во времени, а на потребителя при этом возлагается обязанность самостоятельного сбора нужной информации.

Одним из главных аспектов организации отношений сотрудников с потенциальными потребителями является разработка плана их мотивации.

Первой целью плана является, как правило, развитие и стимулирование у персонала выраженного чувства лояльности по отношению к ООО «Иж Авто». Если коммерческий агент готов воспринять значение лояльности по отношению к фирме, то он переориентирует свои личные цели таким образом, что будет стремиться к достижению ее целей.

Развитием первой цели можно считать  и вторую, заключающуюся в привитии им чувства гордости за то, что они есть часть этой организации, следовательно, несут часть ответственности за ее развитие, а фактически, за формирование корпоративной культуры.

Из этой цели логически  вытекает и третья цель: укрепить дух "команды". Командный дух служит весьма тонким средством мотивации, поскольку зачастую человек, который легкомысленно относиться к вещам, касающимися его самого, никогда не сочтет возможным подвести команду.

Четвертая цель состоит в том, чтобы сформировать среди персонала здоровый дух соперничества и соревнования. Член всякой команды хочет быть высоко оценен другими ее членами. Здесь уместны конкурсы и соревнования, которые во все времена побуждали людей стремиться к победе, добиваться лучших результатов, чем партнер. Однако важно, чтобы соревнование велось на дружественной ноте, в противном случае это будет иметь негативные последствия для фирмы.

Моральная мотивация, безусловно, должна подкрепляться материальным стимулированием, которое традиционно  рассчитывается как процент от суммы  реализованного товара. Сам размер вознаграждения определяется в каждом конкретном случае в зависимости  от типа продукции, специфики рынка, возможностей организации.

В целях повышения эффективности  деятельности всех сотрудников и более полного использования их наработок, сделанных в процессе общения  с потребителями и во время оказания услуг используется такая форма стимулирования, при которой каждый сотрудник должен отчитываться по предоставленным услугам тем потребителям, с которыми он провел работу. Вся эта информация должна заноситься в специальную компьютерную базу данных с фиксированием приоритета агента, проводившего переговоры с потребителем. И если далее, в течение определенного периода времени этот потребитель обратится в организации и подпишет договор, то коммерческому агенту, проводившему с ним предварительные переговоры и занесшему эту информацию в базу данных, будет выплачена часть полного комиссионного вознаграждения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Мотивация труда и организация управления персоналом

Понятие «мотивация» основывается на осознании индивидуальных потребностей людей, работающих самостоятельно или в группах. Правильное обеспечение мотивации достигается при использовании правила, чем больше продается, тем лучше будет результат.

Управление персоналом - это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельностью  работников в целях максимального  использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении их функций.

Вначале подчеркнем три момента, касающиеся особенностей управления персоналом в ООО «Иж Авто».

1. Управление персоналом  является деятельностно-ориентированным.

Эффективное управление персоналом ООО «Иж Авто» направлено на практические действия. Используются правила и записи, но выделяются все же действия и объем предоставленных услуг.

2. Управление персоналом  является индивидуально-ориентированным. 

Насколько это возможно, каждый служащий ООО «Иж Авто» рассматривается как личность и предлагаются услуги и программы, устремленные к индивидуальным потребностям.

В организации за 2011-2012 гг. сложилась  рациональная структура фонда оплаты труда, никаких заметных качественных и количественных изменений в  ней не наблюдается.  Повышение  экономического стимулирования труда  работников  способствует дальнейшему  росту производительности труда. 

В ООО «Иж Авто» отсутствует кадровая служба в чистом виде, поэтому ее функции распределены между различными звеньями организационной структуры управления.  Осуществление найма и увольнения работников производится директором предприятия по представлению руководителей структурных подразделений, которые, помимо своих прямых обязанностей, ведут табельный учет персонала, контролируют соблюдение режима рабочего дня и трудовой дисциплины, содействуют персоналу в совершенствовании его профессиональных знаний, умений и навыков, инструктируют работников по технике безопасности, контролируют соблюдение трудового законодательства. Расчет норм времени на выполнение технологических операций выполняется в отделе заработной платы. Это было оправдано тем, что до 1990 г. пересмотр тарифных ставок осуществлялся через 10-15 лет централизованно по постановлению Совета Министров. В таких условиях нормы часто использовались как инструмент повышения заработной платы рабочих. Но в настоящее время предприятия негосударственного сектора могут менять тарифные ставки хоть каждый месяц. Поэтому сейчас нет объективных препятствий для передачи работ по нормированию труда в отдел главного инженера. Таким образом, основой структурных перемен в области управления человеческими ресурсами можно считать создание единой службы управления персоналом, которая должна объединить функции отделов: кадров, труда и заработной платы, подготовки кадров, техники безопасности и социально-психологических проблем.  Объединение работ по управлению персоналом в одном отделе позволит более рационально использовать потенциал сотрудников,  повышает оперативность руководства.

Руководство ООО «Иж Авто» осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку они важный фактор принятия стратегических управленческих решений, определяющих будущее фирмы.

 Управление персоналом ООО «Иж Авто» преследует цели:

1) повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

2) повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

3) обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Эти цели являются наиболее значимыми для управленческой деятельности ООО «Иж Авто» в области персонала. Существуют, конечно, другие цели и различные пути их достижений, но перечисленные выше положения красной нитью должны проходить через всю деятельность по управлению персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Психологические и эстетические аспекты управления

В коллективе ООО «Иж Авто» сложился благоприятный социально-психологический климат. Социально-психологический климат в коллективе формируется под воздействием внутренних и внешних факторов. К внутренним относятся индивидуальные особенности личности членов коллектива, стиль работы руководителя, конкретные ситуации, возникающие в ходе трудовой деятельности. Внешние факторы – условия труда и жизни, обстановка в семье, состояние бытового и транспортного обслуживания.

Сотрудники заинтересованы в общении друг с другом, соблюдают  правила этики и культуры, чуткость, терпимость и внимательное отношение  друг к другу.

Принципы общения с  клиентами:

Обязательное  соблюдение общих правил этикета. Сотрудники приветствуют и клиентов, и друг друга.

 Профессиональная грамотность, знание продуктов и услуг. Сотрудник глубоко знает свою предметную область, полностью владеет технологиями и понимает их особенности, знание продуктов и услуг, тарифов, умение создавать новые и предлагать клиентам комплексные продукты формируют репутацию профессионала.

В исследуемом коллективе наблюдаются признаки как благоприятного, так и неблагоприятного социально-психологического климата. Работники приветливы, обмениваются личной информацией, то есть доверяют друг другу, так же часто приходят на помощь друг другу. В зависимости от настроения каждого работника тон в коллективе может быть как жизнерадостный и бодрый, также пассивный и подавленный. Все зависит от внешних носителей и источников.

Также выявлена антипатия  друг к другу некоторых сотрудников, а значит и повышается степень  конфликтности в коллективе. Наблюдается  некоторое соперничество между  отдельными работниками. Также необходимо отметить, что большинство сотрудников имеют друг с другом приятельские, даже дружеские отношения.

Большое влияние на микроклимат  в трудовом коллективе оказывает личность генерального директора С.Т. Уварова, человек открытый и доброжелательный, с подчиненными у него ровные деловые отношения.

На основе всего вышеизложенного  можно заключить то, что психологический  климат вполне благоприятен.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. Организации и методы принятия управленческих решений

Эффективность, конечный результат  управленческой деятельности во многом обусловлены качеством принимаемых  решений, так как они определяют стратегию и тактику управляющего воздействия, разрабатывает процесс  исполнения принятых решений. Лучшим можно  считать решение, в процессе выполнения которого будет минимальное число  корректировок.

В свою очередь потребность  в коррекции решений будет  меньшей, если они тщательно подготовлены, если максимально большое число  возможных ситуаций окажутся прогнозируемыми  и найдут отражение в подготовке вариантов решения. Все это требует  соблюдения ряда определенных организационно-технологических  требований (условий), к числу которых  относятся: сбалансированность обязанностей и прав руководителей при принятии управленческих решений; единство распорядительства; непротиворечивость, строгая согласованность  решений; конкретность решений; полномочность  решений; своевременность решений; гибкость, подвижность решений.

Сбалансированность обязанностей и прав - необходимая предпосылка  качества управленческих решений. Одной  из распространенных ошибок управления в ООО «Иж Авто» является несоответствие служебных обязанностей правам принятия решений у низовых руководителей. Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей на руководителей нижестоящих ступеней, руководитель вышестоящего уровня должен предоставить им и необходимые полномочия в рамках данной ответственности. Все, кому поручена определенная работа, и кто несет ответственность за ее выполнение, должны быть наделены соответствующими полномочиями; формула в данном случае проста: ответственность равна полномочиям. Ответственность не может быть уже полномочий; полномочия не могут быть шире ответственности.

Решение в этом случае должно приниматься, как правило, на том  уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем лицом (звеном управления), которое располагает  наибольшей информацией по данному  вопросу. Это требование вытекает из технологии процесса управления, где  взаимно переплетаются три цикла: информационный - выработка решения - организаторская работа. Информация, решение, организаторская работа - взаимосвязанные элементы процесса управления. Поэтому, получив информацию, руководитель должен принять соответствующее решение и организовать его исполнение.