1. Внешняя среда организации.
Под внешней средой организации
понимаются все условия и факторы,
возникающие в окружающей среде,
независимо от деятельности конкретной
фирмы, но оказывающие или могущие
оказать воздействие на её
функционирование и поэтому требующие
принятия управленческих решений.
Однако набор этих факторов
и оценка их воздействия на
хозяйственную деятельность различны,
причём не только у авторов
научных публикаций по вопросам
менеджмента, но и у каждой
фирмы. Обычно фирма в процессе
управления сама определяет, какие
факторы и в какой степени
могут воздействовать на результаты
её деятельности в настоящий
период и на будущую перспективу,
вывода проводимых исследований
или текущих событий сопровождаются
разработкой конкретных средств
и методов для принятия соответствующих
управленческих решений. Причём
прежде всего выявляются и учитываются
факторы внешней среды, оказывающие воздействие
на состояние внутренней среды, оказывающие
воздействие на состояние внутренней
среды фирмы.
Внешняя среда организации
является источником, питающим организацию
ресурсами, необходимыми для поддержания
её внутреннего потенциала на
должном уровне. Организация находится
в состоянии постоянного обмена
с внешней средой, обеспечивая
тем самым себе возможность
выживания. Но ресурсы внешней
среды не безграничны. И на
них претендуют многие другие
организации, находящиеся в этой
же среде. Поэтому всегда существует
возможность того, что организация
не сможет получить нужные
ресурсы из внешней среды. Это
может ослабить её потенциал
и привести ко многим негативным
для организации последствиям. Задача
стратегического управления состоит
в обеспечении такого взаимодействия
организации со средой, которое
позволило бы ей поддерживать
её потенциал на уровне, необходимом
для достижения её целей, и
тем самым давало бы ей возможность
выживать в долгосрочной перспективе.
И так для того, чтобы определить
стратегию поведения организации
и провести эту стратегию в
жизнь, руководство должно иметь
углублённое представление как
о внутренней среде организации,
её потенциале и тенденции
развития, так и о внешней среде,
тенденциях её развития и месте,
занимаемом в ней организацией.
При этом и внутренняя среда
и внешнее окружение изучаются
стратегическим управлением в
первую очередь для того, чтобы
вскрывать те угрозы и возможности,
которые организация должна учитывать
при их достижении. И поскольку
каждая фирма, действующая в
условиях рыночных отношений,
постоянно подвержена воздействию
внешней среды, наблюдение и
анализ за состоянием среды
требуют постоянного внимания и ведутся
на систематической основе с применением
методов системного анализа и компьютерной
техники.
Поставщики.
С точки зрения системного
подхода организация – это
механизм преобразования входов
и выходов. Основные разновидности
входов – это материалы, оборудование,
энергия, капитал и рабочая
сила. Зависимость между организацией
и сетью поставщиков, обеспечивающих
ввод указанных ресурсов,
-один из наиболее ярких примеров
прямого воздействия среды на
организацию и успешность деятельности
организации. Получение ресурсов
из других стран может быть
выгоднее с точки зрения цен,
качества или количества, но одновременно
опаснее усилением таких факторов
подвижности среды, как колебания
обменных курсов или политическая
нестабильность.
В некоторых случаях все
организации определённого региона
ведут дела с одним или практически
с одним поставщиком. Поэтому
все они попадают в равную
зависимость от действий поставщика.
Хороший пример – обеспечение
энергией. Все организации получают
энергию по ценам, установленным
государством, и редко могут найти
альтернативного поставщика, даже
если организация считает, что
текущее энергосбережение неадекватно
или слишком дорого обходится.
Такие изменения, как повышение
цен поставщиком содействует
на организацию в той мере,
в какой она расходует энергию.
Например, резкое повышение
цен на бензин, значительно ощутимее
отражается на фирмах, зависящих
от бензина, в частности, занимающимися
автомобильными и воздушными грузоперевозками
и пассажиро перевозками.
Потребители.
Многие принимают точку зрения
известного специалиста по управлению
Питера Ф. Друкера, согласно
которой подлинная цель бизнеса – создавать
потребителя. Под этим понимается следующее:
само выживание и оправдание существования
организации зависит от её способности
находить потребителя результатов её
деятельности и удовлетворять его запросы.
Анализ потребителей, как компоненты
непосредственного окружения организации,
в первую очередь имеет своей
задачей составление профиля
тех, кто покупает продукт,
реализуемый организацией. Изучение
покупателей позволяет организации
лучше уяснить то, какой продукт
в наибольшей мере будет приниматься
покупателями, на какой объём
продаж может рассчитывать организация,
в какой мере покупатели привержены
продукту именно данной организации,
насколько можно расширить круг
потенциальных покупателей, что ожидает
продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может
быть составлен по следующим
характеристикам:
. Географическое месторасположение
покупателя;
. Демографические характеристики
покупателя, такие, как возраст,
образование, сфера деятельности;
. Социально-психологические характеристики
покупателя, отражающие его положение
в обществе, стиль поведения, вкусы
привычки;
. Отношение покупателя к продукту,
отражающие то, почему он покупает данный
продукт, является ли он сам пользователем
продукта, как оценивает продукт.
Изучая потребителя, фирма
также уясняет для себя, насколько
сильны его позиции по отношению
к ней в процессе торга. Если,
например, покупатель имеет ограниченную
возможность в выборе продавца
нужного ему товара, то его
сила торговаться существенно
ослаблена. Если же наоборот, то
продавец должен искать замену
данному покупателю другим, который
имел бы меньше возможности
в выборе продавца. Торговая сила
покупателя зависит, например, также
от того насколько существенно
для него качество покупаемой
продукции.
Существует целый ряд факторов,
определяющих торговую силу покупателя,
которые обязательно должны быть
вскрыты и изучены в процессе
анализа потребителя. К числу
таких факторов относятся следующие:
. Соотношение степени зависимости
покупателя от продавца со
степенью зависимости продавца
от покупателя;
. Объём закупок, осуществляемых
покупателями;
. Уровень информированности покупателя;
. Наличие замещаемых продуктов;
. Стоимость для покупателя перехода
к другому продавцу;
. Чувствительность покупателя
к цене, зависящая от общей
стоимости осуществляемых им
закупок, его ориентации на
определённую марку, наличие определённых
требований к качеству товара,
его прибыли, системы стимулирования
и ответственности лиц, принимающих
решение о покупке.
То, что граждане являются
потребителями и заслуживают
к себе соответствующего отношения,
к сожалению, иногда не очевидно
в повседневных соприкосновениях
с государственной бюрократией.
Тем не менее в период выборов использование
рекламы и личных встреч с избирателями
служит ясным указанием на то, что кандидаты,
будущие хозяева кабинетов рассматривают
граждан как потребителей, которых нужно
«купить».
Потребители, решая, какие
товары и услуги для них
желательны и по какой цене,
определяют для организации почти
всё, относящееся к результатам
её деятельности. Тем самым необходимость
удовлетворения потребностей покупателей
влияет на взаимодействие организации
с поставщиками материалов и
трудовых ресурсов. Воздействие
потребителей на внутренние переменные
структуры зачастую оказывается
значительным.
3.7. Конкуренты.
Конкуренты – это внешний
фактор, влияние которого невозможно
оспаривать. Руководство каждого
предприятия чётко понимает, что
если не удовлетворять нужды
потребителей также эффективно,
как это делают конкуренты, предприятию
долго не продержаться на плаву.
Во многих случаях не потребители,
а как раз конкуренты определяют,
какого рода результаты деятельности
можно продать и какую цену можно запросить.
Изучение конкурентов, то
есть тех, с кем организации
приходится бороться за ресурсы,
которые она стремиться получить
из внешней среды, чтобы обеспечить
своё существование, занимает
особое и очень важное место
в стратегическом управлении. Данное
изучение направленно на то, чтобы
выявить слабые и сильные стороны
конкурентов и на базе этого
строить свою стратегию конкурентной
борьбы.
Конкурентная среда формируется
не только внутри отраслевыми конкурентами,
производящими аналогичную продукцию
и рекламирующими её на одном и том же
рынке. Субъектами Конкурентной среды
являются также и те фирмы, которые производят
замещающий продукт. Кроме них на конкурентную
среду организации оказывают заметное
влияние её покупатели и поставщики, которые,
обладая силой к торгу, могут заметно ослабить
позицию организации на поле конкуренции.
Многие фирмы не уделяют
должного внимания возможной
угрозе со стороны
«пришельцев» и поэтому проигрывают
в конкурентной борьбе именно
вновь пришедшим на их рынок.
Например, фирма «Уорнер комьюникейшинз»
не смогла точно оценить уровень конкуренции
на таком подвижном рынке, как рынок домашних
видео игр, которым занималось её подразделение
фирма «Атари». В результате она потеряла
283,4 млн.$. Подобным образом фирма «Харлей-
Девидион», которой принадлежало
почти 70% рынка мотоциклов сохранила за
собой лишь 37%. На роли премьеров этой сцены
вышли японские фирмы «Хонда»,
«Ямаха», «Судзуки» и «Кавасаки».
То, что казалось фирме «Харлей-Девидион»
зрелой отраслью, новички трансформировали
в нечто иное, перепроектировав мотоциклы
и высоко эффективно использовав маркетинг,
чтобы создать в результате новые имиджи
и новые рынки. Если некогда мощное предприятие
ещё могло справиться с конкурентами,
используя против них нечестные грабительские
методы, то сегодня руководители вынуждены
реагировать на нововведения по иному
– превращая свою организацию в ещё более
новаторскую и эффективную, чем все прочие
в данной области.
И так, очень важно помнить
о возможной угрозе со стороны
конкурентов и здесь заранее
надо создавать барьеры на
путь вхождения потенциальных
«пришельцев». Такими барьерами
могут быть углубленная специализация
в производстве продукта, низкие
издержки за счёт экономии
от большого объёма производства,
контроль над каналами распределения,
использование локальных особенностей,
дающих преимущество в конкуренции.
Однако любая из этих мер
оказывается действенной только
тогда, когда она является реальным
барьером для «пришельца». Поэтому
очень важно хорошо знать то,
какие барьеры могут остановить
или помешать потенциальному
«пришельцу» выйти на рынок,
и воздвигать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной
силой обладают производители
замещающей продукции. Особенность
трансформации рынка в случае
с появлением замещающего продукта
состоит в том, что если им
«убит» рынок старого продукта,
то он уже обычно не поддаётся
восстановлению. Поэтому для того,
чтобы суметь достойно встретить
вызов со стороны фирм, производящих
замещающий продукт, организация
должна иметь в себе достаточный
потенциал, чтобы перейти к
созданию продукта нового типа.
Важно понимать, что потребители
– не единственный объект соперничества
организаций. Последние также
могут вести конкурентную борьбу
за трудовые ресурсы, материалы
капитал и право использовать
определённые технологии нововведения.
От реакции на конкуренцию
зависят такие внутренние факторы,
как условия работы, оплаты труда
и характер отношений руководителей
с подчинёнными.
Но иногда взаимоотношения
с конкурентами приобретают неожиданный
характер. Например, фирма «Дженерал
Моторс» согласилась дать несколько
сот миллионов $ взаймы своему традиционному
сопернику, корпорации, «Крайслер».
Вероятно «Дженерал Моторс»
хотела помочь «Крайслеру» помешать
иностранным автомобилестроителям добиваться
всё больших успехов на американском рынке.
Если бы фирма «Крайслер»
разорилась, какая-нибудь иностранная
фирма могла бы взять под
контроль её развитую дилерскую
сеть и тем самым обеспечить
себе ускоренное развитие.
Как было показано ранее,
внешняя среда имеет факторы
косвенного воздействия. Факторы
среды косвенного воздействия
обычно не влияют на операции
организаций также заметно, как
факторы среды прямого воздействия.
Тем не менее, руководству
необходимо учитывать их.
Среда косвенного воздействия
обычно сложнее, чем среда прямого
воздействия. Руководство зачастую
вынуждено опираться на предположения
о такой среде, основываясь
на не полной информации, в
попытках спрогнозировать возможные
последствия для организации.
К факторам сферы косвенного
воздействия относятся технология,
состояние экономики, социокультурные
и политические факторы, а также
взаимоотношения с местными сообществами.