Отчет по практике в ООО «Б2Б Технолоджи»

Внешнее размещение информационных систем (SaaS)

Аутсорсинг размещения ИТ-систем (модель «программное обеспечение как  услуга», англ. Software as a Service, SaaS) является разновидностью аутсорсинга информационных процессов. В отличие от обычного хостинга, SaaS аутсорсер не только предоставляет  физическое оборудование для размещения информационных систем, но и обеспечивает их установку, поддержку и обновления.

В рамках модели SaaS заказчики  платят не за владение программным  обеспечением как таковым, а за его  аренду (например, за его использование  через веб-интерфейс).

Таким образом, в отличие  от классической схемы лицензирования ПО, заказчик несет сравнительно небольшие  периодические затраты, и ему  не требуется инвестировать существенные средства в приобретение системы. Схема  предполагает, что если необходимость  в программном обеспечении временно отсутствует, заказчик может приостановить  выплаты.

Схема SaaS наглядно демонстрирует  взаимосвязь между различными видами BPO. Компания, разрабатывающая SaaS-системы  по управлению персоналом или бухгалтерскому учету, может одновременно являться провайдером BPO-сервисов в этих направлениях.

Разработка программного обеспечения

Широкое распространение  получил аутсорсинг разработки программного кода. Традиционным лидером в области  ИТ - производства является Китай, а ведущими разработчиками программного кода — Индия, страны Восточной Европы, Беларусь и Россия. В течение 2007-08 годов, сразу несколько ведущих ИТ-корпораций открыли в России собственные центры разработки.

Исследуемая организация  также в перспективе собирается вводить этот тип аутсорсинга.

 

 

2. Особенности формирования миссии, целей и задач деятельности

Главный рыночный смысл деятельности (т.е. миссия) организации - создавать  своим потребителям качественную продукцию, отвечающую самым высоким требованиям, обеспечивать доходы учредителям и  сотрудникам организации, предоставлять  возможности каждому в организации  реализовывать свой творческий потенциал, способствовать развитию партнеров, региона  и общества в целом.

Анализ миссии исследуемой  организации позволил выявить, что главная цель организации – максимизация прибыли в долгосрочной перспективе без серьезных рисков.

Из миссии вытекают следующие  экономические задачи:

Закрепить долю рынка во втором году функционирования в 9-12%.

Обеспечить погашение  кредита в течение 2 лет и меньше с момента получения;

Расширить по возможности  и в соответствии с представляемым спросом номенклатуру выпускаемых  изделий и ассортимент реализуемой  продукции

Обеспечить уровень дохода и норму прибыли, достаточную  для покрытия экономических интересов  учредителей и сотрудников предприятия.

Руководством взята на вооружение философия:

Стратегическое мышление;

Ориентация на клиента;

Постоянные изменения  при сохранении лучшего.

Поддержание достаточного для  воспроизводства и развития уровня прибыли и одновременное сохранение доминирующих конкурентных позиций  на целевых рынках в постоянно  меняющейся рыночной среде являются для организации постоянными  целевыми ориентирами жизнеобеспечения бизнеса, задачами выполнения обозначенной миссии.

 

Из миссии организации  вытекают также следующие неэкономические  задачи:

Способствовать российским бизнес структурам в создании и развитии эффективных, современных предприятий;

Способствовать снижению энергопотребления предприятий  в условиях растущего объема производства;

Производить и реализовывать  качественную светодиодную продукцию  и альтернативные источники энергии;

Инвестировать в развитие научных разработок в областях, затрагивающих  интересы деятельности предприятия  и в научные разработки ВУЗов  и НИИ в целом.

 

 

1.3 Характеристика организационной структуры организации

Организационная структура ООО «Б2Б Технолоджи» изображена на рисунке 1.

Как видно из рисунка 1 структура аппарата управления относится к линейно-функциональному типу.

Данная структура имеет  положительные и отрицательные  стороны.

Положительными сторонами  являются:

• путем централизации на высшем уровне важнейших решений обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса, облегчается интеграция текущих задач;
• за счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;
• в результате предельной рациональности структуры исключается дублирование управленческих функций и тем самым достигается экономия затрат.

 

Рисунок 1 – Схема организационной  структуры предприятия

 

К отрицательным сторонам относятся:

– увеличение административных расходов;

– усиление бюрократизма;

– усложнение внутриорганизационных связей.

Высшим органом управления ООО «Б2Б Технолоджи» является Общее собрание акционеров, к исключительной компетенции которого относится избрание членов правления и членов контрольного совета.

Общее собрание акционеров проводится ежегодно, в сроки, установленные  уставом Общества. На годовом Общем  собрании акционеров решается вопрос об избрании совета директоров (наблюдательного  совета), ревизионной комиссии (ревизора), утверждении аудитора Общества, рассматривается  предоставленный советом директоров годовой отчет Общества.

Совет директоров является наблюдательным советом и осуществляет общее руководство деятельностью  Общества за исключением вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров.

Члены Совета директоров избираются годовым Общим собранием акционеров сроком на один год. Лица, избранные  в состав Совета директоров могут  переизбираться любое количество раз.

Руководство текущей деятельностью  Общества осуществляется генеральным  директором – единоличным исполнительным органом Общества.

К компетенции генерального директора относятся все вопросы  руководства текущей деятельностью  Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции  Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Главный бухгалтер подготавливает обязательную финансовую и бухгалтерскую  отчётность, обеспечивает взаимодействие между бухгалтерией и аудиторами во время проведения проверок и выполняет  ряд других возложенных на него функций.

К основным функциям управляющего магазином относятся: организация  работы магазина; управление персоналом (адаптация, стажирование и обучение персонала, расчет мотивации, контроль качества работы); контроль товарных остатков, заказ товара через центральный  офис; соблюдение стандартов выкладки товара, санитарного состояния магазина, стандартов обслуживания и консультации клиентов; работа с контролирующими организациями города.

Товаровед выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В  его функции входит изучение спроса населения на товары, заключение договоров  с поставщиками и контроль над  их выполнением, подготовка претензионного материала, контроль над состоянием товарных запасов, проверка качества товаров  и соблюдение условий их хранения.

Таким образом, структура  аппарата управления имеет линейно-функциональный тип. К положительным сторонам данной структуры можно отнести экономию затрат и облегчение интеграции затрат. Общее собрание акционеров является высшим органом управления ЗАО «Тандер». Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

 

2 Мотивация персонала в ООО «Б2Б Технолоджи»

 

2.1 Основные методы мотивации  персонала в организации

В ООО «Б2Б Технолоджи»  основными инструментами мотивации  персонала являются следующие методы воздействия. Систематизируем их на две подгруппы материальные методы и нематериальные методы воздействия.

1. Материальные.

Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе  переменной оплаты.

Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым  окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался  в прошлом (так, из крупных рекламных  компаний США их использует только Walt Disney Co.)

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее  установленным критериям. Среди  них могут быть экономические  показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные  цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно нововведение, примененное  в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые  получают менеджеры компании, будет  частично зависеть от удовлетворенности  трудом рядовых сотрудников UAI. Эта  удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.

Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания  ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные  премии, выплачиваемые сотрудникам  за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так  называемые hot skills). Во-вторых, это могут  быть премии за верность компании, которые  получают сотрудники, проработавшие  в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться  и специалистам, уход которых очень  нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.

Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы  могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей  работы сотрудник получает заранее  оговоренный процент прибыли. С  другой, компания может установить схему разделения прибыли для  всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком  случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально  сотрудник никаких выплат в форме "живых" денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном  предоставлении сотруднику в собственность  определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права  приобрести пакет акций оговоренного размера.

Необходимо упомянуть  несколько пунктов, которым должна следовать компания для эффективного применения подобных методов.

Во-первых, это оценка организационной  культуры использования PRP.

Во-вторых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент.

В-третьих, это оперативность  действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимости  их пересмотр.

В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что PFP - это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс.

В-пятых, премирование "звезд", т.е. тех работников компании, без  которых эффективность ее работы оказывается под угрозой.

В-шестых, наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях (таких, например, как MCI) система менеджмента  является сильно децентрализованной и  менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее  самостоятельно распределяют между  своими сотрудниками.

И, наконец, экспериментирование. Ярким примером творческого подхода  к реализации системы PFP является схема "оплата против риска", которую  используют сотрудники компании Xerox, занимающиеся информационными технологиями. Для  того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного  процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.