Отчет по практике в ООО «Б2Б Технолоджи»

2. Нефинансовые вознаграждения

Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают  все методы, не касающиеся непосредственно  оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников  за хорошую работу и повышения  их мотивации и приверженности к  фирме.

Во-первых, льготы, связанные  с графиком работы. Прежде всего  это меры, связанные с оплатой  нерабочего времени сотрудника (праздничные  дни и отпуск, период временной  нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот  такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее  время является система "банка  нерабочих дней". Сотруднику предоставляется  некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые  использует компания. Прежде всего  это различные подарки, которые  фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как  символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки, к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это  в первую очередь оплата медицинской  страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные  мероприятия, не касающиеся непосредственно  работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции  и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право  приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные  поездки, устраиваемые компанией. К  этой же категории мы бы отнесли  оплачиваемые централизованные обеды  и практикуемые некоторыми фирмами  вечеринки а-ля фуршет после окончания  рабочего дня.

В-четвёртых, тип вознаграждений, которые мы бы назвали "вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего это элементарные комплименты  сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах  массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить  работу своих сотрудников другими  способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая  практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет  в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

В-пятых, вознаграждения, связанные  с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение  в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует  повышение в должности); приглашение  сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его  профессиональных качеств и предоставляет  ему возможность попробовать  свои силы в новом качестве), предложение  участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования  оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные  с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые  ведут к изменению технической  оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного  офисного оборудования), а также  предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением  профсоюзов, во многом - из-за объективной  необходимости удерживать квалифицированных  сотрудников и привлекать новых  исполнителей. Эта тенденция привела  к возникновению системы "пакета услуг". При ее использовании сотрудник  получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован  в настоящий момент.

 

 

2.2 Иные меры мотивации  персонала

Также можно перечислить  следующие меры, направленные на мотивирование  сотрудников на более качественную работу.

1. Позитивный психологический климат в компании. Для многих людей это является очень важным фактором, который влияет на отношение к работе. Хорошие отношения в коллективе также часто усиливают лояльность к компании;

2. Благоприятные физические условия работы: чистота в офисе, комфорт рабочего места, современная техника (например, отсутствие устаревших громоздких мониторов), кондиционеры в помещении и т.п;

3. Удобное расположение офиса. Всем не угодишь, однако компания, которая расположена в районе, до которого легче и быстрее добраться (например, офис находится прямо возле станции метро), имеет некоторые преимущества перед теми организациями, которые расположены на окраине города (куда добираясь, возможно, нужно сделать несколько пересадок);

4. Оплачиваемые обеды. Часто является достаточно приятным поощрением;

5. Более короткий рабочий день. Например, укоротив рабочий график всего на 15 минут в день, компания, очевидно, практически ничего не потеряет, однако для сотрудников это будет приятным бонусом;

6. Предоставление корпоративной мобильной связи;

7. Приятные мелочи: чай и кофе от компании;

8. Заказ чистой питьевой воды в офис компанией;

9. Предоставление возможности обучаться и повышать свою квалификацию. Внутрикорпоративные тренинги;

10. Позитивное и доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам;

11. Возможность карьерного роста в компании. Наличие карьерного плана для сотрудников;

12. Регулярные пересмотры уровня заработных плат в зависимости от заслуг и достижений сотрудников (1-2 раза в год);

13. Поздравления от компании: официальные праздники, дни рождения и т.п;

14. Предоставление возможности время от времени работать на дому (удаленно). Сотрудники не уходят работать на "фриланс", а остаются штатными работниками компании;

15. Регулярное проведение конкурсов на лучшего сотрудника в своей отрасли: «Лучший продавец», «Лучший консультант» и т.п;

16. Наличие яркого и известного бренда у компании. Работа в известной компании для многих является значимой графой в послужном списке, так как дает возможность хорошего трудоустройства в дальнейшем. Поэтому работа по усилению собственного бренда выгодна компании во всех отношениях;

17. Разнообразие задач. Монотонные и однообразные задачи быстро отбивают интерес и мотивацию к работе у сотрудников. Поэтому, например, для программистов имеет смысл периодически менять проекты, над которыми они работают, чтобы освежить интерес и дать возможность работать над новыми задачами, дающими возможность дальнейшего профессионального роста;

18. Возможность самостоятельного принятия решений;

19. Дополнительные бонусы и премии по результатам работы;

20. «Тринадцатая» зарплата;

21. Предоставление сотрудникам медицинской страховки, абонемент в фитнесс-зал;

22. Бонусы по типу «кафетерия»: компания предлагает на выбор каждому сотруднику определенный перечень поощрений, из которых он сам выбирает то, что его мотивирует.

23. Доплата за выслугу лет;

24. Увеличение отпускного периода сотрудникам, отработавшим определенное количество времени в компании;

25. Введение сдельной оплаты. Такую систему хорошо использовать там, где работа целиком состоит из рутинных и однообразных действий;

26. Наличие официального оформления в соответствии с трудовым кодексом;

27. Предоставление жилья;

28. Предоставление кредитов;

29. Наличие в компании определенной миссии. Ее соответствие ценностям сотрудников повышает уровень их мотивации и лояльности;

30. Премии за рационализаторские, новаторские идеи;

31. Официальная заработная плата;

32. Частичная оплата обучения в ВУЗе;

33. Использование системы ключевых показателей эффективности (KPI);

34. Премии от достижения компанией корпоративных (глобальных) целей;

35. Предоставление дней отдыха за "заслуги";

36. Гибкий график работы, который сотрудник выбирает сам;

37. Проведение корпоративов;

38. Расширение полномочий для сотрудника;

39. Мотивация контролем. Введение отчетности о результатах работы за месяц, неделю;

40. Признание руководством вклада отдельных сотрудников в общее дело;

41. Грамотная расстановка кадров (попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата);

42. Возможность для персонала самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации;

43. Четкие и понятные задания. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу;

44. Смешанный по полу коллектив;

45. Формирование единства в компании, сведение до минимума внешних различий между профессиональными группами сотрудников (отсутствие столовых для руководителей, роскошных офисов), внесение элементов неформальности в деловое общение;

46. Почетные грамоты, знаки отличия, размещение фотографии на Доске Почета;

47. Система рангов и званий внутри компании;

48. Позитивный имидж компании на рынке труда;

49.Акции и опционы на  их покупку. Компания предоставляет  возможность безвозмездного получения  в собственность определенного  числа акций или права приобретения  пакета акций на льготных условиях.

 

 

2.3 Методы мотивирования  с помощью опционных программ  достоинства и недостатки применяемого  метода

Высокая зарплата, премия в  конце года, статус и делегирование  полномочий способны привлечь сотрудника высшего звена, но не всегда могут  удержать его в компании. Для того чтобы снизить ротацию топ-менеджмента, владельцы продумывают программы  опционов на акции и пенсионные планы.

Опционная программа (stock option plan) подразумевает право сотрудника купить определенное количество акций  данной компании по льготной цене. При  выкупе акций компании, например, через  три года по цене, которая фиксируется  сегодня, менеджер платит свои кровные  денежки. Если через три года акции  компании подрастут в цене, то менеджер заработает на разнице в цене акций.

Пик популярности stock option plan в США пришелся на 1990 е годы, когда  опционы считались наиболее прогрессивным  методом мотивации. Журнал Forbes в 2001 году писал: «Опционы и другие схемы  поощрения с использованием акций  творят чудеса в отношении удержания  на работе беспокойных сотрудников».

В России опционные планы  стали активно внедрять в 2004–2007 годах представительства западных компаний (Sunlnterbrew, Ericsson, Microsoft) и крупные  российские фирмы, выходившие на IPO (ЮКОС, «Вымпелком», «Вимм-Билль-Данн»). И на сегодняшний день исследуемая фирма вполне рассматривает после проведения организационных преобразований применять и этот метод мотивирования.

Но объявить о внедрении  такой системы – не значит ее осуществить. Так, в компании «Вимм-Билль-Данн»  подготовленный еще в 2006 году проект опционной программы до сих пор  не реализован. Как заявили «К°» в пресс-службе ВБД, в настоящий момент компания находится в процессе утверждения различных проектов по опционным схемам и от комментариев воздерживается.

Типовых программ опционов не существует. Для того чтобы адаптировать опционную модель к нуждам компании, а также к налоговому законодательству, такие программы разрабатывают  юристы компаний с привлечением внешних  консультантов по налогообложению  и праву. Стоимость услуг внешнего консалтинга по разработке опционной  программы варьируется от $25000 до $75000.

Идеология создания опционной  системы в иностранных и российских компаниях различается.

Если в отечественных  структурах в опционных планах фигурируют лишь несколько топ-менеджеров, то иностранные  компании включают в них широкие  круги сотрудников. ЮКОС, пожалуй, единственная российская компания, которая последовательно  расширяла ряды сотрудников, участвующих  в опционах. В 2005 году в программу  были включены несколько десятков ключевых руководителей компаний, к 2008 году количество участников выросло до 124 человек. Помимо этого ЮКОС подарил акции специалистам в регионах. Например, в дочернем ОАО «Самарнефтегаз» держателем акций стал каждый десятый нефтяник. К 2008 году в программе «дарения акций» участвовали около 4750 сотрудников.

Предложение руководства  выкупить акции компании по цене, близкой  к рыночной, не всегда выгодно для  персонала. При безвозмездной передаче акций или при продаже по цене ниже рыночной издержки терпит сама компания. В Sun Interbrew выбрали «промежуточный вариант» опционного плана: менеджеры, участвующие  в программе, получают право реализации опциона в течение нескольких лет по фиксированной цене (ниже рыночной на момент предоставления опциона), установленной в день предоставления опциона. «Эта система не содержит рисков для менеджера, – рассказывает Олег Тригубов, региональный директор по продажам Sun Interbrew, ставший участником опционной  программы в прошлом году.