Отчет по практике в ООО «МС»

Таблица 3 - Рентабельность работ на ООО «МС»

Показатели	2011г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение в % к 2013 г
Выручка от реализации	7668040	9641610	10713990	139,8
Коммерческая  себестоимость товара	7314800	9427870	10516400	143,8
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	197590	213740	353240	56,0
Уровень рентабельности, %	1,9	2,3	4,9	0,3

 

Уровень рентабельности зависит от объема реализованного товара и себестоимости их выполнения, рационального использования основных и оборотных средств предприятия. Анализируемый показатель рентабельности позволяет сделать вывод, что к 2013 году он увеличился в два раза и составил 4,9%. Тогда, как в 2011 и 2012 годах он составил  1,9% и 2,3% соответственно.

На уровень  рентабельности в значительной степени  оказывает влияние размер коммерческой себестоимости, которая за последние  три года имеет тенденцию роста.  Так, в 2011 году она составила 7314800 тыс. руб., в 2012 году –9427870 тыс. руб., а в 2013 году – 10516400 тыс. руб. В этой связи можно сделать вывод о постоянном, значительном росте себестоимости.

2 Анализ внутренней и внешней среды организации

2.1 Цель и миссия ООО «МС»

Формирование  цели является одной из главных задач высшего руководства организации. То как руководство видит свою организацию в будущем – это представление о политической, социальной, экономической ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Цель относится только к будущему, и теряет свою силу при достижении желаемого состояния предприятия. После этого руководство предприятия должно сформулировать новое видение.

Цель организации – это образное представление смысла деятельности и будущего организации. Цель организации отвечает на следующие вопросы: что представляет собой организация, какой организация должна стать.

На ООО  «МС» существует следующая цель:

- Всегда занимать ведущие позиции среди производителей пластикового профиля.

- За счет расширения и совершенствования бизнеса быть процветающей и прибыльной компанией.

- Быть ответственным, прогрессивным и абсолютно надежным партнером.

Миссия нашей  организации состоит в следующем:

- Постоянное совершенствование нашей продукции, увеличение ассортимента, улучшение качества, направлены на комфорт и здоровье конечных потребителей, желающих иметь лучшие окна по доступной цене.

- Профессионализм и компетентность в работе является основой прогрессивных взаимоотношений с партнерами.

- Мы всегда ищем оптимальные пути партнерских отношений, основываясь на внимании к интересам сторон, открытости для новых идей и новых подходов к сотрудничеству.

- Мы стремимся сдерживать данные обещания и оправдывать ожидания.

- Мы стремимся создать такие условия для работников предприятия, при которых наиболее полно раскрывается их творческий потенциал.

2.2 Анализ внешней среды организации  ООО «МС» - PEST-анализ

К компонентам  внешней среды, которые оказывают  влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся  те, на которые организация не может  воздействовать, которыми она  не управляет. Эти компоненты влияют на организацию  напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая  и другие сферы страны).

Этот анализ рассматривает влияние на деятельность предприятия политико-правовых, экономических, социо-культурных и технологических  факторов. Данный вид анализа представлен  в таблице.

Таблица  4 - Факторы внешней  среды

Политико-правовые факторы   1) Несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на услуги и вымыванию оборотных средств предприятия; 2) Государственная поддержка малого предпринимательства	Экономические факторы   Отмена 5 % налога с продаж и изменение ставки Налога на добавленную стоимость до 18 % 2) Увеличение тарифов естественных монополий
Социокультурные факторы   Уровень образования населения страны Предпочтения конечных потребителей услуг	Технологические факторы   Использование в практике строительно-монтажных работ новых стройматериалов

 

Следующим этапом проведения анализа является анализ влияния вышеперечисленных факторов на деятельность ООО «МС».

Таблица  5 - Анализ влияния вышеперечисленных факторов на деятельность ООО "МС"

Факторы	Возможное влияние на деятельность ООО  «МС»
Политико-правовые факторы 1) Несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на услуги и вымыванию оборотных средств предприятия; 2) Государственная поддержка малого предпринимательства	Внедрение в политику своих представителей Переход на упрощенную систему налогообложения
Экономические факторы 1) Отмена 5 % налога с продаж и изменение ставки Налога на добавленную стоимость до 18 % 2) Увеличение тарифов естественных монополий	Снижение себестоимости товара Увеличение затратной части фирмы и удорожание предлагаемых товаров
Социокультурные факторы Уровень образования населения страны     Предпочтения конечных потребителей продукции	На  ООО «МС» будет работать высококвалифицированный  персонал, у руководства меньше времени  будет уходить на обучение кадров. Изменение подхода ООО «МС» к  конечному потребителю. Будет необходимо вносить изменения, касающиеся предлагаемых услуг по качеству, сервису, цене.
Технологические факторы Использование в практике новых материалов	У ООО «МС» преимущества перед конкурентами.

 

На основе проведенного анализа можно сделать  соответствующие выводы. Реализация комплектующих для изготовления изделий из ПВХ является важной отраслью для производства изделий из ПВХ. Характерные черты, присущие торговле комплектующими, зависят от своеобразия товара и особенностей процесса реализации. Они проистекают из того, что товар неподвижен, велик по размерам.

Это приводит к  многообразию условий реализации товара.

Все эти особенности  реализации товара приводят к серьезным экономическим последствиям и сказываются на методах и приемах экономической работы. Возникает специфика планирования, особая система определения цены продукции, появляются специфические формы заработной платы и премирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Диагностика состояния ООО "МС"

 

3.1 Анализ отрасли

Целесообразно составить  «портрет» отрасли по характеристикам  и затем его  проанализировать. Для этого в таблице приведены  данные по стратегической возможности  отдельных экономических характеристик.

Таблица  6 - Стратегическая возможность экономических характеристик

Характеристика	Стратегическое значение
Размеры рынка	Малые рынки не имеют тенденции  привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях.
Рост  размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество  и отсечку слабых конкурентов.
Избыток или дефицит производственных мощностей	Избыток повышает издержки и снижает  уровень прибыли, недостаток ведет  к противоположной тенденции.
Прибыльность в отрасли	Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии  поощряют выход.
Барьеры входа/выхода	Высокие барьеры защищают позиции прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых.
Товар дорог для покупателей	Большинство покупателей будут покупать по низшей цене.
Стандартизованные товары	Покупатели могут легко переключаться  от продавца к продавцу.
Быстрые изменения технологии	Возрастает резко: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться  из-за устаревания последних.
Продолжение таблицы 6
Требования к капиталу	Большие требования делают решения в  инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры  для входа и выхода
Вертикальная интеграция	Растут требования к капиталу; часто  растет конкурентная дифференциация и  дифференциация стоимости между  фирмами разной степени интеграции.
Экономия на масштабе	Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции.
Быстрое обновление товара	Сокращение ЖЦ товара.

 

На основе данной таблицы можно  сделать следующий вывод, что  в соответствии с размером рынка  данной фирмы появление новых  и сильных конкурентов маловероятно, ООО "МС" смотрится выигрышней за счет более низких цен на свою продукцию при высоком качестве своего товара. Жизненный цикл товара достаточно долог для оптимального развития фирмы. Данная отрасль является коммерчески прибыльной, но за счет непростого выхода на рынок новых компаний угроза появления новых конкурентов для ООО "МС" невысока.

3.2 Анализ конкурентных сил, действующих  на ООО «МС» 

Этот анализ делается с  целью идентифицировать благоприятные  возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в  отрасли.

Портер предложил  для этого модель пяти сил.

Он аргументировал эту  модель тем, чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и  прибыль. Ослабление сил создает  благоприятные возможности для  компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

а)Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) вероятность появления новых конкурентов низкая, из-за высоких барьеров входа в отрасль:

- Лояльность  к торговой марке покупателей  (входящие компании должны перекрыть  это  значительными инвестициями);- Абсолютное преимущество по издержкам  (более низкие издержки обеспечивают  существующим компаниям преимущества, которые трудно достичь новым  компаниям);

- Экономия  на масштабе (это преимущество  ассоциируется с большими компаниями). Оно связано со снижением издержек  при большом закупе товара, скидками при больших закупках товара.

б)  Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли кампаний. Конкуренция в отрасли очень высокая, это складывается из-за:

1. высокого количества конкурентов представленных в отрасли,
2. медленного роста рынка услуг,
3. сильной ценовой борьбы,
4. стремление основных конкурентов увеличить свою долю рынка.

в) Третьей Портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она предоставляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли.

Рыночная власть покупателей  ниже средней, это связано с тем, что ООО «МС» выполняет почти всю номенклатурную позицию товаров, которая уже существует в отрасли. Все остальные организации в совокупности не предоставляют 100 % номенклатурную позицию.

г) Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемых услуг, а следовательно и прибыль. Альтернативно – слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

Власть поставщиков  высокая, это сказывается из-за того, что на ООО «МС» не существует альтернативных поставщиков, к которым можно обратиться, в случае, если основные поставщики не будут удовлетворять интересы предприятия.

д) Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих услуг. Существование полностью заменяющих услуг составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее  прибыльность.

У товара, реализуемого ООО «МС» существуют товары заменители на рынке.

Анализ влияния на отрасль 5 сил  Портера можно представить в  графическом виде.

 

 

Рисунок 1 - ООО «МС» может отразить угрозы со стороны конкурентов.

3.3 Анализ конкурентов

В данной отрасли работает большое количество предприятий, но действительную конкуренцию ООО «МС» составляют только 3 предприятия. Анализ конкурентов проще произвести в виде таблицы. В таблице 7 определены основные положения и стратегии конкурентов.

Таблица 7 - Анализ конкурентов

Фирма-конкурент	Конкурентное положение	Доля на рынке	Стратегическое положение	Конкурентная стратегия
1) ООО «ТБМ»	Стремится к изменению своей рыночной ниши, войдя в группу лидеров	Расширение путем внутреннего  роста и приобретений	Сочетание оборонительного и наступательного  поведения	Упор на географическую рыночную нишу
2) ООО «Европром»	Среднее положение, стремится обойти «ТБМ»	Расширение путем слияния	Консервативное	Стремится к лидерству в издержках
3) ООО «Европласт»	Стремится к изменению своей рыночной ниши, войдя в группу лидеров	Расширение путем слияния и  совместного роста	Наступательное	Стремление к индивидуализации работ
4) ИП Круглов С.А.	Прочное в движении, стремится быть доминирующим лидером	Агрессивное расширение путем приобретения и роста	Наступательное	Стратегия наилучшей стоимости, путем  снижения издержек

Из таблицы  видно, что предприятия имеют  различные позиции на рынке, но все  хотят быть лидерами на рынке любыми путями. Сильные предприятия могут  достичь этого путем поглощения более слабых, тем самым устранят конкурентов. Слабые же предприятия  наоборот стараются объединиться, с  целью усиления своих позиций  на рынке.