Отчет по практике в ООО «МС»

Наиболее  сильными конкурентами в отрасли  являются следующие предприятия:

1. ООО «ТБМ»;
2. ООО «Европром».
3. ИП Круглов С.А.

На ООО  «МС» постоянно проводится мониторинг за деятельностью конкурентов. Это делается с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отражению.

3.4 Ключевые факторы успеха (КФУ)

Основные экономические  показатели и структура отрасли  описывают ее текущее состояние  и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении  предприятия.

Концепция движущих сил  конкуренции исходит из того, что  имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление  и интенсивность отраслевых изменений.

Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.

Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4.

Итогом отраслевого анализа  является определение и последующий  прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий  отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность  улучшить конкурентные позиции предприятия  в отрасли.

Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить  краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для  отрасли характерны три-четыре таких  фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ключевые факторы успеха отрасли:

1) финансовые ресурсы; 2) инновации; 3) качество товара;

В процессе стратегического  анализа по выделенным ключевым факторам успеха отрасли разрабатываем мероприятия  по овладению наиболее важными факторами  успеха в конкуренции.

Произведем оценку конкурентных преимуществ фирм, расчет будет произведен по рейтинговой оценке конкурентоспособности предприятий и представлен в виде таблицы и двух графиков в приложении А и приложении Б.

Таблица 8 - Оценка показателей  конкурентоспособности фирм с учетом весовых коэффициентов

№	Показатели	rn	αi	ООО "МС"		ООО "ТБМ"		ИП Круглов С.А.
				βi	αi*βi	βi	αi*βi	βi	αi*βi
1	Качество управления	1	22,2%	5	1,11	3	0,666	4	0,888
2	Качество товаров и услуг	2	19,4%	5	0,97	4	0,776	3	0,582
3	Финансовое состояние	3	16,7%	4	0,668	3	0,501	5	0,835
4	Использование ресурсов	4	13,9%	3	0,417	4	0,556	4	0,556
5	Умение работать с персоналом	5	11,1%	2	0,222	3	0,333	3	0,333
6	Долгосрочные капвложения	6	8,3%	2	0,166	5	0,415	1	0,083
7	Способность к инновациям	7	5,6%	1	0,056	2	0,112	1	0,056
8	Ответственность перед обществом  и природой	8	2,8%	1	0,028	1	0,028	1	0,028
Итого		-	100%	-	3,637	-	3,138	-	3,361

Из расчетов видно что  каждая фирма в определенной области  хороша и имеет некоторые преимущества за счет которых она и может  конкурировать с остальными.

Преимущества ООО "МС":

1) качество управления;

2)качество товаров и  услуг;

3)финансовое состояние.

Преимущества ООО"ТБМ":

1)играет ставка на  долгосрочные капиталовложения;

2)качество товаров и  услуг.

Преимущества ИП Круглов  С.А.:

1)качество управления;

2)устойчивое финансовое  состояние.

Любой фирме довольно таки трудно преуспеть во всех областях сразу, для этого требуется много  времени и затрат, но даже в случае успеха такое состояние фирмы продлится недолго.

3.5 Позиционирование предприятия и сегментация рынка

Технология позиционирования предприятия происходит следующим  образом. Проводится сбор информации путем  замеров рынка. Отделом продаж, специалистами  маркетологами и сервисной службой  заполняются специальные формы  и анкеты, для получения первичной  информации. На основании анализа  этих документов выявляются те критерии, которыми обладают товары – конкуренты и фирмы конкуренты.

Анализируется работа предприятия. Накладывается работа конкурентов. И определяется местоположение предприятия  по отношению к рынку. Графически изображается все данные.

После позиционирования предприятия  определяем цели и задачи по отношению  к сегменту.

Следующий шаг это определение  сегментов рынка и сопоставление  их с требованиями рынка.

Цель сегментации рынка  — разработка эффективной стратегии  поведения предприятия по отношению  к конкретному сегменту рынка. Происходит это путем глубокого изучения и понимания потребностей целевого рынка.

Продуктом сегментации  рынка, соответственно сегмента, является всесторонние знания о нем и стратегия  маркетингового воздействия.

Процесс сегментирования  рынка проводим в два этапа:

- Выявление сегментов; 

- Выбор и ранжирование  сегментов. 

Выявление сегментов базируется  на тех взаимоотношениях, которые строятся между участниками рынка и факторов, которые влияют на деятельность этой группы

На базе опроса определяется вид деятельности, который является основным потребителем данного продукта.

По отношению к отрасли:

Определяются отрасли  по критерию “рост показателей реализации продукции”

Этот критерий определяется на базе статистических данных.

Выбирается отрасль по критериям “наибольший рост показателей  реализации товара” и “перспективность”.

Первый критерий определяется путем сравнения данных, а второй опирается на структуру экономики, особенности развития государства  и мировых тенденций. После определения  сегментов им присваивается название. Например: “Предприятия, реализующие комплектующие для изготовление изделий ПВХ”

Выбор сегментов для  обслуживания, производится путем определения  ряда критериев и их определенной комбинацией.

Типовыми критериями привлекательности  являются:

- объем рынка; 

- темпы роста рынка; 

- емкость рынка; 

- доходность и прибыльность  рынка. 

Для расчета комплексной  оценки привлекательности сегментов  используют механизм, схожий с вычислением  конкурентоспособности. Однако есть ряд  отличий. Поскольку привлекательность  сегмента не зависит от стабильности положения на нем предприятия, то она не оценивается для конкурентов. Кроме того, все сегменты оцениваются  по единой системе критериев. Таким  образом, обеспечивается наибольшая непредвзятость по отношению к ним.

3.6 Система сбыта ООО"МС"

В деятельности коммерческой организации  основными вопросами являются снабжение, распределение и сбыт (реализация) товара. При наличии жесткой конкуренции главная задача системы управления сбытом обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами. Сбыт продукции должен рассматриваться через призму рыночного спроса и предложения.

Под сбытом понимают комплекс процедур продвижения готовой продукции  на рынок (формирование спроса, получение  и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка  к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную  продукцию). Главная цель сбыта реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской  прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного  спроса потребителей.

Сбытовую политику фирмы целесообразно ориентировать на:

1) получение предпринимательской  прибыли в текущем периоде,  а также обеспечение гарантий  ее получения в будущем;

2) максимальное удовлетворение  платежеспособного спроса потребителей;

3) долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

4) создание положительного  имиджа организации на рынке  и признание ее со стороны  общественности.

Как такового отдела сбыта  ООО "МС" не имеет. В подчинении у директора предприятия служат 3 менеджера в обязанности которых  входит сбыт товара. Каждый менеджер отвечает за сбыт своей продукции.

Так же в обязанности  одного из менеджеров входит сбыт товара в филиале ООО "МС" в городе Свободный, а так же поставка товара на склад данного филиала и  контроля за его деятельностью.

С проверенными партнерами у компании существует система отсрочек платежа на установленный срок, а  так же есть и система скидок.

За отгрузку товара на фирме  отвечает кладовщик, а так же за недостачи  либо порчу товара по его вине. При  необходимости у ООО "МС" есть наемные водители для доставки товара, не входящие в штат фирмы.

3.7 Анализ ООО «МС» на основе матрицы БКГ

Проведем  портфельный анализ организации  на основе матрицы БКГ, которая сравнивает позиции хозяйственных подразделений  диверсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительной  доли рынка.

Рисунок 2 иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли организации от всех видов деятельности.

 

 

 

 

 

	Относительная доля рынка
Темпы роста рынка		высокая	низкая
	высокая
	низкая

 

Рисунок 2 - Матрица БКГ "рост/доля" хозяйственного портфеля компании.

Примечание. Продукт А – продажа комплектующих для изготовления изделий из ПВХ , продукт В – продажа комплектующих для изготовления изделий из алюминия, С – продажа радиаторов.

Матрица БКГ "рост/доля" показывает, что только продукцию  А можно отнести в квадрант с высокими темпами роста и  устойчивой долей рынка.

3.8 SWOT-анализ

Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таблица 9  – Анализ сильных и слабых сторон организации

	Угрозы	Возможности
сильные стороны организации	- Активизация конкурентов - гибкая  ценовая политика, активная роль  маркетинга, репутация,  - Влияние на цены покупателями  и поставщиками - гибкое руководство,  ценовая политика. - Наличие опыта работы с покупателями -Рыночная структура  отдела продаж. -Успешная кредитная история  и устойчивые финансовые показатели  - Высокая степень соблюдения  договорных обязательств в отношении  конечных потребителей	-  Более образованное, динамичное, гибкое и молодое  руководство среднего звена.  - Введение новых технологий  управления -  Интеграция с производителям: - Плотная интеграция с заводами  -Увеличение рентабельности  -Партнёрство с банком  или  финансовой организацией для  реализации инновационных проектов
слабые стороны организации	-Низкая прибыль из-за высоких  издержек. - Влияние на цены покупателями  и поставщиками - более низкая  прибыльность из-за высоких цен  на материалы, - Нехватка оборотных средств	-Высокая ставка по кредитам - Изменение политики поставщиков

 

Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно  и немедленно устранена. Угроза появления  новых конкурентов должна постоянно  находиться в поле зрения руководства  фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.

Применение в стратегическом планировании маркетинга современных  методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем  предприятия, вырабатывать соответствующие  маркетинговые стратегии по продуктовым  линиям для достижения целей организации  в целом.

3.9 Оценка параметров организации

В заключении обозначим  основные параметры организации  в виде таблицы.

Таблица 10 – Оценка параметров организации

Характеристики	Оценки
Размер организации	Малая
Специализация	Узкая
Уровень формализации	Высокий
Иерархия	Средняя
Диапазон контроля	Широкий
Сложность	Сложная
Степень централизации	Высокая
Технология	Не рутинная
Профессионализм	Высокий
Процент руководителей среднего звена	Средний
Процент специалистов	Высокий
Окружающая среда	Стабильная
Реакция организации на внешнюю  среду	Исследование
Организационная культура	Формализм

 

На основании данных таблицы  можно сделать вывод: ООО  «МС» присущ механистический тип организационной системы, так как ключевые концептуальные положения этого типа организационной системы таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия механистического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Механистические структуры управления показали свою эффективность, особенно в организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении проектов. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.