Отчет по практике в ООО «Образовательная практика»

3) Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности  обучения или повышения квалификации - одна из самых распространенных  причин ухода сотрудников. Часто  сотрудник, проработав в компании  около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго - не более чем на полгода.

В данной ситуации можно выстраивать горизонтальную карьеру: то есть вводить подразделения в рамках отдела, градации внутри должности (менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер и т.д.), связывая каждый уровень с системой материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях, особенно связанных с творческим и интеллектуальным трудом, специально создают новые подразделения и направления, чтобы избежать «утечки мозгов». Разумеется, потребуется, во-первых, изменить штатное расписание, во-вторых, разработать новую систему окладов и бонусов в данной группе. Естественно, что руководителями новых направлений становятся самые достойные из «засидевшихся» сотрудников. При этом новое назначение должно сопровождаться не только повышением заработной платы, но и расширением должностных полномочий и обязанностей.

4) Не складывающиеся отношения  с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе - очень сильный и все более  распространенный побудительный  мотив, чтобы поменять ее, даже  при весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной должности.

5) Однообразное содержание работы - частая причина высокой текучести  персонала. Монотонность, скука, равно  как и неопределенность, постоянный  стресс приводят к быстрому  профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него возникает желание сменить место деятельности.

Данная проблема может быть решена с помощью ротации персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может стать наставником для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном сайте или редактором корпоративной газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери компании.

Если же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены (например, это менеджер отдела продаж и его некуда переводить) и время его деятельности на текущем месте равно продолжительности его работы в компании в целом, следует сконцентрироваться на увеличении отдачи от «засидевшегося» сотрудника.

Б) Внешние и личностные факторы

Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой конкуренции ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству.

К личностным факторам относятся возраст работников, уровень их образования и квалификации, опыт работы.

Известно, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 25 - 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.

Кроме того, низкая информированность кандидата и то, что при приеме работодатель завысил положительные моменты и занизил или скрыл трудности работы в компании, могут спровоцировать возникновение необоснованных ожиданий у работника, что в дальнейшем приведет к росту неудовлетворенности компанией и, следовательно, к увольнению. Вот почему важно не скрывать от кандидата условия, обязанности и характер предстоящей работы.

В некоторых компаниях существует практика проведения выходного интервью или анкетирования при увольнении сотрудников. Ведь не секрет, что официальная информация (причины увольнения, зафиксированные в приказе об увольнении и трудовой книжке) не всегда отражает реальное состояние дел.

Выходное интервью (анкетирование) позволяет понять истинные причины ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива (например, увольнение сотрудников одного из подразделений из-за непринятия ими стиля управления непосредственного руководителя) и вовремя принять корректирующие меры.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная - низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы.

Для обстоятельного анализа текучести следует использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду.

При увольнении по собственному желанию в зарубежных организациях практикуется проведение заключительного интервью.

Заключительное интервью позволяет:

а) взвешенно оценить факт увольнения и все связанные с ним последствия;

б) оказать бывшему сотруднику психологическую поддержку, если он в таковой нуждается;

в) получить дополнительную информацию о состоянии дел в организации;

г) частично или полностью снять различные претензии обеих сторон друг к другу;

д) в некоторых случаях предотвратить увольнение, сохранив для организации ценного работника.

Главные цели заключительного интервью: анализ «узких мест» в организации; попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении. Информация, получаемая из заключительного интервью, может служить основой для формирования мероприятий по развитию организации, персонала, отношений администрации и сотрудников, руководителя с подчиненными, трудового коллектива и т.п. Проведение заключительного интервью связано с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что увольняющийся работник во время интервью не захочет точно назвать причину увольнения или сделает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения:

1) проведение беседы на высоком  уровне психологической компетентности;

2) перенос беседы на более  поздний срок, когда причины увольнения  и общая ситуация в организации  будут восприниматься бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее.

После того как выявлены и проанализированы причины текучести кадров, необходимо разработать программу действий, направленных на приведение этого показателя к нормальному значению.

Особое внимание следует уделить снижению активной текучести кадров.

Для этого необходимо совершенствовать условия труда и систему поощрений, создавать возможности для профессионального роста сотрудников, повышать компетентность руководителей разных уровней, формировать имидж привлекательного работодателя.

Структура мотивов ухода квалифицированных специалистов и руководителей сотрудников имеет свою специфику, отличную от специфики ухода рядового персонала. Эта категория сотрудников оказывается чувствительна к более широкому спектру демотиваторов, среди которых отношения с топ-менеджментом и возможности профессионального развития.

1. Слишком высокая квалификация, отсутствие сложных заданий, недостаточный  уровень полномочий делают работу  в компании для руководителя  или высококлассного специалиста неинтересной. Не находя достойного применения своим навыкам, он начинает подыскивать нового работодателя.

2. Недостаточная квалификация для  выполнения порученных обязанностей, напротив, делает работу слишком  трудной. Сотрудник, который постоянно не справляется с поставленными перед ним задачами, испытывает стресс от ощущения собственной не успешности. Признать открыто, что доверенная работа не по силам, способны лишь некоторые. Сотрудник, перешедший границу собственной компетентности, в большинстве случаев предпочтет перемену места работы понижению в родной компании. Часто преддверием ухода такого сотрудника является серьезная или длительная болезнь, которая и выдается потом за основную причину расставания с компанией.

3. Отсутствие ощущения достижения, видимых результатов работы также подрывает «боевой дух» специалистов и руководителей. Не многие люди способны долго работать, не видя отдачи от своего труда. У большинства возникает ощущение безысходности, бесполезности своей деятельности, и это заставляет сотрудников искать другую работу.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. Количественный состав персонала в период с 2013г по 2015г

Год	2013	2014	2015
Количество человек	13	11	11

 

Данные таблицы свидетельствуют, что коэффициент текучести кадров (число увольнений за определенный промежуток времени делится на среднее число персонала за тот же временной промежуток и умножается на 100%) равен (3:13*100%)=23%.

 

Возрастные категории

Категории	Количество человек
20-30 лет	5
30-40 лет	3
40-50 лет	3

 

85% работников составляют  женщины, 25 % работников компании семейные люди, имеющие одного или двоих детей, работники в возрасте до 25 составляют 56%, от 25 до 35 лет – 37%, образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное – 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее – 31,2%, прочее образование, в том числе и специальные курсы – 18,7%. Кроме этого, было выявлено, что 69% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть работу. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных, ушли бы из данной организации по причине недостаточного уровня заработной платы и отсутствия карьерного роста. Однако не только фактор уровень заработной платы и карьерный рост определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%). В целом в коллективе компании «Образовательная практика» сложились рабочие дружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами директора организации.

 

Стаж работы

Стаж	Количество человек
От 3 до 7 лет	5
От 2 до 3 лет	3
До 1 года	3

 

 

Размер оклада и премий за период с 2013г по 2015г

Год	Оклад (рублей)	Премия (рублей)
2013	8900	0-2000
2014	9900	3000-4000
2015	11000	6000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Причина увольнения, принятия на работу	Количество человек, принятых/уволенных в 2013 г	Количество человек, принятых/уволенных в 2014г	Количество человек, принятых/уволенных в 2015г
Уход по собственному желанию	1 человек	1 человек	-
Декрет	1 человек	-	1 человек
Увольнение	1 человек	0 человек	-
Заполнение свободной вакансии	1 человек	2 человека	1 человек

 

По данным приведенным в вышеуказанных таблицах можно сделать вывод, что уровень текучести кадров на данный момент стремится к нулю. Однако опросив сотрудников, мне стало известно, что желание уйти с данного места работы имеется довольно у многих, а ушедшие в декрет не собираются возвращаться на прежнее место работы. В результате опроса сотрудников, я выявила причины что их не удовлетворяет и что их привлекает в своей работе.