Отчет по практике в СПСР-ЭКСПРЕСС

Раздел 1.Общая  характеристика предприятия

Компания СПСР-ЭКСПРЕСС была основана в 2001 году и за короткий период стала  лидером российского рынка экспресс – перевозки. Активно внедряя  современные технологии, компания всегда оказывалась на шаг впереди своих  конкурентов. Мы внимательно изучаем  мировой опыт, и не только адаптируем готовые решения к российским условиям, а активно разрабатываем  и внедряем собственные инновационные  разработки. Сервис компании отвечает международным и российским стандартам качества в области доставки документов, посылок, грузов и складских решений.

СПСР-ЭКСПРЕСС – частная российская компания № 1 на рынке экспресс –  перевозки в России по своим масштабам  и географии работы. Мы обслуживаем  свыше 6000 городов и населенных пунктов  Российской Федерации от Калининграда до Владивостока. Инфраструктура компании состоит из 9-и распределительных  центров, 200 филиалов и представительств в крупнейших городах России, около 4000 штатных сотрудников и 1000 собственных автомобилей.

СПСР-ЭКСПРЕСС – применяет комплексную  систему безопасности на всех маршрутах  транспортировки отправлений и  грузов.  Деятельность СПСР-ЭКСПРЕСС осуществляется на основании почтовой лицензии № 86637 от 25.05.2012, а также свидетельства о включении в Реестр таможенных брокеров (представителей) № 0103/00 от 17.12.2010.   Надзор за деятельностью компании в свой сфере компетенции осуществляют Россвязьнадзор и Федеральная таможенная служба.

 

Раздел 2. Стратегический менеджмент

2.1  Миссия

Обеспечивать максимальную эффективность  бизнеса наших клиентов путем  повышения скорости и надежности обмена корреспонденцией и грузами  с использованием инновационных  технологий и высоких стандартов качества оказываемых услуг.

КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ СПСР ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Добросовестное выполнение взятых перед клиентами и коллегами  обязательств.

Осознание каждым персональной ответственности  перед клиентами, партнерами и коллегами.

ПРОФЕССИОНАЛИЗМ

Стремление к высоким стандартам в работе и достижению максимальных результатов.

Эффективность знаний и навыков, направленных на удовлетворение потребностей клиентов.

Готовность к профессиональному  и личностному росту.

КАЧЕСТВО

Совершенствование бизнес-процедур и технологических процессов.

Внедрение инновационных и рациональных бизнес-решений.

УВАЖЕНИЕ

Стремление к пониманию потребностей клиентов и своих коллег.

Выстраивание позитивных отношений  с клиентами и коллегами.

Умение и готовность работать в  команде.

ЛОЯЛЬНОСТЬ

Преданность своей работе, творчество и инициативность.

Заинтересованность в результатах  деятельности компании и ее успехе.

Уважение к бренду и доверие  к компании.

2.2. Выстроить стратегическую  пирамиду для данного предприятия  (организации).

Выстраивание такой пирамиды - это  не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решение  по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются  корпоративными руководителями, руководителями хозяйственных подразделений, главами  крупных функциональных отделов  корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными  торговыми представителями и  менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех  различных организационных уровнях.

1. Корпоративная стратегия (стратегия  для компании и сфер ее деятельности  в целом).

2. Деловая стратегия (для каждого  отдельного вида деятельности  компании).

3. Функциональная стратегия (для  каждого функционального направления  определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет  производственную стратегию, стратегии  маркетинга, финансов и т.д.

4. Операционная стратегия (более  узкая стратегия для основных  структурных единиц: заводов, торговых  региональных представителей и  отделов).

На одноотраслевом предприятии  существует только три уровня (отсутствует  корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются  попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.

 

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия характерные  для каждого уровня
· Корпоративная стратегия	Управляющий высшего  ранга, другие ключевые менеджеры  (решения обычно принимаются советом  директоров)	Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам) Достижение синергизма среди  родственных структурных подразделений  и превращение его в конкурентное преимущество · Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных  ресурсов в наиболее привлекательные  сферы деятельности
Деловая стратегия	· Генеральные директора/ руководители подразделений (решения  обычно принимаются корпоративным  руководством или советом директоров)	Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма  реагирования на внешние изменения Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений  Усилия по решению  проблем компании
· Функциональная стратегия	· Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения)	Действия по поддержке  деловой стратегии и достижению целей подразделения · Обзор, пересмотр и объединение  предложений менеджеров на местах
· Операционная стратегия	· Руководители на местах (решения  принимаются руководителями функциональных служб и других отделов)	· Действия по решению узкоспециальных  вопросов и проблем, связанных с  достижением целей подразделения

 

2.3. Определить  стратегию  предприятия (организации), учитывая факторы, её определяющие.

Факторов, которые оказывают влияние  на разработку и реализацию стратегии  компании огромное множество. Это связано  с тем, что любое предприятие (организация) имеет как множество связей с  внешней средой, так и внутренние коммуникации, структуру, особенности.  
Для эффективной работы предприятия необходимо учитывать всю совокупность факторов. Это можно сделать, классифицировав их по следующим критериям: 
1.По сфере возникновения выделяют: 
-внешние, которые возникают за пределами предприятия; 
-внутренние, связанные с деятельностью предприятия, не выходящей за его пределы. 
2.По природе возникновения выделяют: 
- экономические (изменение курса валют, производственные особенности, издержки),  
- политические (внешняя политика, внутренние процессы, политический строй), 
- социальные (уровень жизни, доходы, ожидания, демографическая ситуация),  
- правовые (законы, правила, нормы, концепции),  
- экологические и другие.  
3. По возможности прогнозирования выделяют: 
- предсказуемые факторы, которые можно предвидеть; 
- непредсказуемые – возникают внезапно, неожиданно. 
4. По масштабам распространения влияния фактора выделяют: 
- всеобщие; 
- локальные (местные). 
5. По открытости выделяют: 
- явные факторы; 
- латентные или скрытые – трудно обнаруживаемые.  
Причем факторы взаимодействуют между собой, что ведет к изменению их силы или направления влияния. А также их характеристики изменяются во времени. Поэтому необходимо учитывать приоритетность одних факторов над другими. Например, в настоящее время фактор риска и неопределенности преобладает над факторами, обеспечивающими долгосрочное развитие предприятия. 
Наиболее распространено деление факторов на внутренние и внешние. Так как стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена внутренняя деятельность компании.

Среди внешних факторов можно выделить: 
1. Нормативно-правовую базу 
2. Привлекательность отрасли и условия конкуренции  
3. Специфические рыночные возможности и опасности

Среди внутренних факторов выделяют: 
1. Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности.  
2. Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров.  
3. Влияние ценностей и культуры компании на выбор стратегии.

2.4.Определить наиболее  выгодную стратегию предприятия  (организации) для данного момента.

Однако только привлекательность  отрасли не обуславливает стратегический успех компании на конкурирующем рынке, ни одна из описанных стратегий не принесет желаемого результата если на рынке будет отсутствовать некая группа

покупателей желающая приобрести те товары или услуги которые производит

данная компания. Предпочтения покупателей  меняются, и преуспевающие компании используют обратную связь для выявления этих изменений и предсказания дальнейших тенденций развития спроса. Поэтому важное место в процессе стратегического анализа надо уделить особому виду конкурентных преимуществ фирмы – ключевым компетенциям, которые напрямую не являются гарантией успеха, а становятся таковыми только в случае когда клиент может извлечь из них выгоду для себя и готов оплачивать дополнительные (по сравнению с конкурентами) услуги данной фирмы. Под ключевыми компетенциями понимают оригинальное, особо эффективное сочетание дефицитных и специфических ресурсов которые предприятие использует более умело нежели его конкуренты. Важная особенность данного подхода в том что в реальной конкурентной борьбе надо всегда учитывать возможность воспроизведения конкурентами любой, самой удачной комбинации ресурсов и обесценивания тем самым ее оригинальности. Поэтому

ключевая компетенция стратегически  сомнительна, если не может быть сохранена фирмой в долгосрочной перспективе. Она должна стабильно обеспечивать конкурентные преимущества и рыночную асимметрию по отношению к рыночным соперникам. Данный подход, основанный на определении возможностей фирмы, приобрел большую значимость в настоящее время в силу быстрого развития некоторых отраслей требующих больших вложений в разработку и усовершенствование продукта (например, компьютерных технологий). В таких отраслях именно наличие ключевых

компетенций в большей мере определяет конечный успех фирмы.

Толчком к развитию концепции ключевых компетенций послужили в основном

технические возможности предприятий. Но в принципе все виды материальных и

нематериальных активов могут  быть трансформированы в ключевые преимущества. Сюда относятся высокоспециализированные машины и оборудование,

организационные процессы, банки данных, патенты, лицензии и концессии, а

также специальные знания персонала, особые связи с клиентурой, банками,

поставщиками и властями, имидж  предприятия, репутация его продукции  на рынке

и в обществе. Спектр выбора определяющих компетенций практически неограничен. Особенно сильно недооцениваются "неосязаемые" компетенции, такие, как особо лояльные рыночные отношения, своеобразная фирменная культура, хорошая репутация предприятия, его продукции и персонала. Эти компетенции сложны, трудно воспринимаемы и не имеют рыночной формы в обычном представлении. Поэтому они не столь быстро обесцениваются. Опрос английских менеджеров показал, что "неосязаемые" компетенции в порядке значимости для фирмы располагаются в такой последовательности: репутация компании, репутация продукции, технические знания персонала, культура компании и ее организационная структура. Необходимо указать также на наличие так называемой метакомпетенции, т.е. способности предприятия к формированию ключевых компетенций. К ней относят взаимодействия социального плана, в частности реакция на критику, способность к обучению, коммуникации и поддержании связей с кругом лиц, заинтересованных в

успехе предприятия. Все это создает предпосылку для эффективного развития,

сохранения и использования  конкретных материальных и нематериальных ключевых компетенций. Особо важна, видимо, способность организации к обучению. Она позволяет охватить широкий спектр различных ключевых компетенций, которые в совокупности и обеспечивают устойчивые конкурентные преимущества.

 

2.5. Проанализировать стратегические  события, используя матричный  анализ.

В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

эффективность действующей стратегии  компании;

сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;

конкурентоспособность компании по ценам  и издержкам;

устойчивость конкурентной позиции  компании по сравнению с основными  соперниками;

стратегические проблемы компании.

Для получения ответа на эти вопросы  применяют четыре вида анализа:

SWOT-анализ;

анализ цепочки ценностей;

стратегический анализ издержек;

комплексная оценка конкурентоспособности  компании.

Упрощенный вариант стратегического  анализа внутренней среды компании.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших  предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена  необходимость постановки в таких  компаниях ограниченных, более “дешевых”  вариантов выработки стратегий.

Поэтому, как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу “качественного”  стратегического анализа (SWOT).

SWOT-анализ — это определение  сильных и слабых сторон предприятия,  а также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего  окружения (внешней среды).

сильные стороны (strengths) — преимущества организации;

слабости (weaknesses) — недостатки организации;

возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ в долгосрочной программе  развития предприятия SWOT-анализ  — это промежуточное звено  между формулированием видения,  миссии и долгосрочного курса  вашей компании и определением  ее целей и задач.

Этапы долгосрочной программы развития предприятия:

Определение основных направлений  развития своей компании (ее видение, миссию и долгосрочный курс развития).

Оценка рыночной ситуации для выявления  возможностей и способов движения в  выбранном направлении (SWOT-анализ).