Отчет по производственной практике в ОАО "Мегафон Ритейл"

 

Самый маленький стаж работы на изучаемом предприятии имеет вспомогательный и обслуживающий персонал. Так, 2 человека имеют стаж работы менее 1 года, и ни один менеджер не имеет стажа более 12 лет.

Рисунок 2 – Количество работников в зависимости от стажа

 

На предприятии работают 15 женщин и 19 мужчин (рисунок 3).

Рисунок 3 – Структура персонала по гендерному признаку

 

В зависимости от уровня образования персонал офиса распределяется следующим образом:

 

Рисунок 4 – Распределение персонала в зависимости от уровня образования

 

Рисунок 5 – Распределение персонала в зависимости от возраста

 

Таким образом, преобладают сотрудники от 18 до 30 лет, с высшим образованием.

Обобщая вышесказанное, исследуемый офис продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл» имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство продавцов имеют небольшой стаж работы на предприятии. Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он всё время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Анализ движения персонала включает изучение форм движения, причин движения и результатов движения.

Для характеристики движения персонала офиса продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

 

1. Коэффициент оборота по приему =  (2)
2. Коэффициент оборота по выбытию =  (3)
3. Коэффициент общего оборота = .   (4)
4. Коэффициент текучести персонала = .  (5)

 

Исходные данные для анализа движения персонала ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл» за 2012 - 2012 гг. приведены в таблице 13, а сами показатели для наглядности обобщены в таблице 14.

 

 

 

Таблица 14 –   Исходные данные для анализа движения персонала офиса продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл»*

Категории персонала	2012 г.			2011 г.			2012 г.
	принято	выбыло	среднеспис.численность	принято	выбыло	среднеспис. численность	принято	выбыло	среднеспис. численность
Специалисты	-	-	8	-	1	7	-	-	7
Продавцы-консультанты	3	3	15	2	7	12	2	2	12
Вспомогательный персонал	2	2	9	2	3	8	3	3	8
Менеджеры	-	-	7	-	-	7	-	1	6
Обслуживающий персонал	-	-	3	1	1	3	1	1	3
Итого	5	5	42	5	12	35	6	7	34

 

Как видно из таблицы 14, в 2012 году число выбывших менеджеров превысило число принятых (коэффициент оборота по выбытию составил 0,17 что больше коэффициента оборота по приему).

Как уже отмечалось, это произошло по причине перевода части персонала в дочернее предприятие. В 2012 г. в офисе продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл» выбыло 7 человек, в то время как было принято на работу 6 человек. При этом оборот по выбытию составил 21%, что больше оборота по приему – 18%. Таким образом, в течение 2012 г. численность персонала офиса продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл» уменьшилась.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 15 – Показатели движения персонала офиса продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл»

Показатели	категории персонала
	Специа-листы	Прод.-консультанты	Вспомогательный персонал	Менеджеры	Обслуж. персонал	Всего
2012 год
Коэффициент оборота по приему	-	0.20	0.22	-	-	0.12
Коэффициент оборота по выбытию	-	0.20	0.22	-	-	0.12
Коэффициент общего оборота	-	0.40	0.44	-	-	0.24
Коэффициент текучести персонала	-	-	-	-	-	-
2011 год
Коэффициент оборота по приему	-	0.20	0.25	-	0.33	0.14
Коэффициент оборота по выбытию	0.14	0.70	0.38	-	0.33	0.34
Коэффициент общего оборота	0.14	0.90	0.63	-	0.67	0.49
Коэффициент текучести персонала	0.14	0.50	0.13	-	-	0.20
2012 год
Коэффициент оборота по приему	-	0.20	0.38	-	0.33	0.18
Коэффициент оборота по выбытию	-	0.20	0.38	0.17	0.33	0.21
Коэффициент общего оборота	-	0.40	0.75	0.17	0.67	0.38
Коэффициент текучести персонала	-	-	-	0.17	-	0.3

 

Коэффициент общего оборота и коэффициент сменяемости персонала используются при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях. Так, уменьшение общего оборота персонала офиса продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл» с 0,49 в 2011 г. до 0,38 в 2012 г. можно оценить положительно, так как данная тенденция свидетельствует о стабильности персонала предприятия. Однако, по мнению экспертов, если на предприятии абсолютно отсутствует текучесть кадров, это свидетельствует о необоснованном завышении заработной платы по сравнению с аналогичными предприятиями отрасли. Следовательно, такой уровень мобильности можно признать приемлемым для офиса продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл».

Как показало исследование, наиболее нестабильной является такая категория персонала, как продавцы-консультанты. Однако, в 2012 г. для этой категории характерно равенство поступивших и выбывших работников. Нестабильность работников данной категории может объясняться низким уровнем оплаты труда данной категории персонала.

Сегодня текучесть кадров в офисах продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл» - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие. Но, уровень текучести гораздо выше естественного среди продавцов-консультантов исследуемого офиса продаж ДВ филиал ОАО «Мегафон Ритейл». В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени.

Анализ зарплаты показал, что до 2011 года на анализируемом предприятии она являлась одним из мощных факторов мотивации, но к 2012 году она утратила свою силу. Да, действительно, сегодня многие управленцы пытаются решить проблему мотивации персонала исключительно за счет денежного фактора. Но практика подтверждает, что мотивация с его помощью не продолжительна, поскольку деньги сами по себе не имеют внутренней ценности.

Поэтому необходимо совершенствовать систему стимулирования персоналом.

3. Кадровое обеспечение  систему управления персоналом Дальневосточного филиала ОАО «Мегафон Ритейл»: делопроизводственное, информационное, нормативно-методическое

 

Основные цели политики ОАО «Мегафон-Ритейл» в области управления персоналом:

• обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом;
• комплексное управление эффективностью персонала;
• комплексное управление качеством персонала;
• максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.

Для достижения поставленных целей руководство «Маркгеосервис»:

1. Строит взаимоотношения между  работниками и работодателем, строго  соблюдая требования законодательства  Российской Федерации и принцип  социального партнерства, направленный  на достижение согласованных  интересов, социальной стабильности  и общего благосостояния. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

2. Формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед  компанией, её подразделениями и  каждым работником, контролирует  их достижение и определяет  достойное и справедливое вознаграждение  и поощрение в зависимости  от достигнутых результатов.

3. Формирует и поддерживает корпоративную  культуру, основанную на общечеловеческих  и корпоративных ценностях.

Руководством определены следующие корпоративные ценности Общества:

• Работники – главная ценность Общества. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего Общества, его акционеров и работников, а также наших клиентов и партнеров.
• Эффективность – от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие Общества, уровень капитализации, рост доходов акционеров и конкурентоспособность Общества.
• Качество – качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество предоставляемых услуг, эффективность бизнес-процессов и репутацию Общества.
• Ответственность – от ответственности каждого работника Общества зависит выполнение всех взятых обязательств перед клиентами, партнерами, работниками и акционерами.
• Доверие – ключевая ценность Общества, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы. Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.

4. Осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области, применяя эти знания в следующих стратегических направлениях системы управления персоналом:

• организационное управление;
• планирование в области управления персоналом;
• подбор, найм и ротация персонала;
• оценка персонала;
• обучение и развитие персонала
• компенсация и мотивация персонала;
• управление корпоративной культурой.

5. Улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом

Трудовые отношения на ОАО «Мегафон-Ритейл»  урегулированы действующим трудовым законодательством: Трудовым Кодексом РФ. Кроме того, действия работников регламентированы распорядительными документами.

ОАО «Мегафон-Ритейл» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.1

В процессе управления персоналом применяется следующий документооборот (таблица 16).

 

Таблица 16 - Анализ основных нормативно-методических документов управления персоналом ОАО «Мегафон-Ритейл»

№	Виды основных нормативно-методических документов системы управления персоналом	Форма нормативно-методического документа	Основное содержание, показатели документа	Положительные/ отрицательные моменты в практике использования документа
1.	Нормативно-справочные документы	План экономической политики	Ряд действий по осуществлению плана развития предприятия	(+) помогают ориентироваться, координировать работу людей
2.	Документы организационно-распорядительного и методического характера	Коллективный договор; положение об оплате труда; должностные инструкции	Задачи, функции, права, обязанности отделов и отдельных работников	(+) помогают руководить эффективной трудовой деятельностью (-) недоработанность некоторых документов
3.	Документы технического, технико-экономического и экономического характера	Бизнес-план	Технико-экономические показатели	(+) помогают руководителям отделов организовывать новые виды отдыха, путевок, мероприятий