Отчёт по практике в ООО "ТНГ-Групп"

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями.

Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в челом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту.

Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение.

Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

- интеграция различных  видов деятельности компании  в рамках реализуемых проектов, программ;

- получение высококачественных  результатов по большому количеству  проектов, программ, продуктов;

- значительная активизация  деятельности руководителей и  работников управленческого аппарата  в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих  с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

- вовлечение руководителей  всех уровней и специалистов  в сферу активной творческой  деятельности по реализации организационных  проектов и, прежде всего, по ускоренному  техническому совершенствованию  производства;

- сокращение нагрузки  на руководителей высшего уровня  управления путем передачи полномочий  принятия решений на средний  уровень при сохранении единства  координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

- усиление личной ответственности  конкретного руководителя как  за проект (программу) в целом, так  и за его элементы;

- достижение большей гибкости  и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

- преодоление внутриорганизационных  барьеров, не мешая при этом  развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков.

Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Приведем перечень недостатков матричных структур, они включают следующие негативные моменты:

- она является трудной  и порой непонятной формой  организации;

- в связи с системой  двойного подчинения подрывается  принцип единоначалия, что часто  приводит к конфликтам; в рамках  этой структуры порождается двусмысленность  роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях  между членами трудового коллектива  компании;

- для этой структуры  характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не  определены властные полномочия;

- наблюдается частичное  дублирование функций;

- нарушается традиционная  система взаимосвязей между подразделениями;

- в условиях матричной  структуры затрудняется и практически  отсутствует полноценный контроль  по уровням управления.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.

Таким образом, для более эффективной работы ООО «ТНГ-Групп» предлагается не полностью заменить линейно-функциональную структуру на матричную, а лишь частично, используя отдельные элементы матричного подхода, когда это будет необходимо, т.е. когда заказ нужно выполнить в сжатые сроки с наивысшим качеством.

В данном случае, описанные негативные моменты будут не такими значительными, т.к. будут приняты лишь временно.

Для экономии средств в условиях кризиса, предлагается ввести нематериальные методы стимулирования.

Для удовлетворения высших потребностей руководству ООО «ТНГ-Групп» необходимо использовать следующие рекомендации:

1. Социальные потребности:

- руководитель ООО ООО «ТНГ-Групп» создаёт в коллективе чувство единой команды;

- строит работу так, чтобы  сотрудники могли общаться;

- проводит с подчинёнными  периодические совещания:

- не старается разрушить  неформальные группы, если они  не наносят организации ущерба;

- создаёт условия для  социальной активности работников  ООО «ТНГ-Групп» вне её рамок.

2. Потребности в уважении:

- руководитель ООО «ТНГ-Групп»  предлагает подчинённым содержательную  работу;

- обеспечивает им положительную  обратную связь с достигнутыми  результатами;

- высоко оценивает и  поощряет достигнутые подчинёнными  результаты;

- привлекает подчинённых  к формулировке целей и выработке  решений;

- делегирует подчинённым  дополнительные права и полномочия;

- продвигает подчинённых  по служебной лестнице;

- обеспечивает обучение  и переподготовку, которая повышает  уровень компетентности.

3. Потребности в самовыражении:

- руководитель ООО «ТНГ-Групп»  обеспечивает подчинённым возможности  для обучения и развития, которые  позволили бы полностью использовать  их потенциал;

- даёт подчинённым сложную  и важную работу, требующую у  них полной отдачи;

- поощряет и развивает  у подчинённых творческие способности.

Необходимо сократить расходы на материальное стимулирование, в частности, временно приостановить расходы на обучение персонала, данное мероприятие позволит сократить расходы на 200 тыс. руб., что позволит не увольнять одного работника в течение года, т.е. получать от его работы доход.

Также необходимо сократить расходы на жилищные пособия, пособия на коммунальные услуги, а также транспорт и культурные мероприятия.

Применение данных мероприятий позволит сократить расходы на 562 тыс. руб., что позволит выплачивать заработную плату двум рабочим в течение года.

Еще одним вариантом экономии денежных средств и сохранения рабочих мест может служить неполный рабочий день, либо неделя.

Таки образом, экономия составит половину затрат на заработную плату данных работников.

В сложившейся ситуации, необходимо рекомендовать введение неполного рабочего дня для работников, которые не участвуют в непосредственном производстве товаров, оказании услуг, а также среднего управленческого звена, так как их заработная плата колеблется от 20 до 35 тыс. руб.

То есть, применяя данное мероприятие, перевод 20 управленцев на неполный рабочий день (неделю) позволит не увольнять 20 рабочих специальностей, которые непосредственным образом участвуют в формировании прибыли ООО «ТНГ-Групп».

Также, будет наблюдаться положительный социальный эффект, т.к. будут сохранены рабочие места.

Еще одним вариантом экономии может служить отправление работников в краткосрочные неоплачиваемые отпуска.

В данном случае также будет наблюдаться положительный социальный эффект, так как работники будут уверены, что за ними сохранится рабочее место.

Сокращения, если они окажутся неизбежными, нужно проводить в соответствии с ТК РФ.

Также, необходимо сокращать не рабочих, которые напрямую участвуют в производстве продукции, а следовательно в получении прибыли, а разросшийся за последние годы штат среднего руководства. Это необходимо еще и потому, что на одну зарплату управленца среднего звена можно «содержать» двух рабочих.

Увольнение необходимо проводить в результате аттестации или несоответствия квалификации занимаемой должности, а не по указке руководителя на «неугодных» работников, также следует учитывать производительность труда каждого отдельно взятого работника.

Рекомендуется использовать нематериальное стимулирование труда.

Нематериальное стимулирование – стимулирование труда, включающее следующие составляющие:

- моральное стимулирование;

- стимулирование свободным  временем;

- организационное стимулирование.

Моральное стимулирование - стимулирование труда, регулирующего поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа.

Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения.

Стимулирование свободным временем - стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости. Различают стимулирование свободным временем:

- общее – для всех  работников;

- эталонное - для работников, которые достигли определенных результатов;

- соревновательное – для лучших работников.

Организационное стимулирование – стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает наличие творческих элементов в труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе, творческие командировки.

Одним из вариантов «расшевелить» руководителей, увеличить эффективность их руда может служить участие работников в своеобразной ежемесячной лотерее, победитель которой может либо воспользоваться дополнительным днем отдыха, либо потребовать выполнения в течение 8 часов своих обязанностей любым должностным лицом или простым работником. Таким образом, периодически обязанности рядовых сотрудников могут «временно исполнять» высшие руководители компании.

Подобные обмены способствуют повышению уровня морального состояния сотрудников, более интенсивным коммуникациям и не позволят руководству «оторваться» от операционной реальности.

Еще одним методом нематериального стимулирования может служить день свободной одежды. Один день в неделю можно объявить «днем свободной формы одежды», что способствует релаксации сотрудников и улучшению «морального климата».

ООО «ТНГ-Групп» может выставлять на публичное обозрение полученные ее работниками благодарности от клиентов, что еще более мотивирует сотрудников к труду.

Определив ведущим фактором в коллективе признание и востребованность, рекомендуется обратиться к разного рода поощрениям (похвала, одобрения авторитетного человека) и, для создания духа соревновательности, определением лучшего (администратора, менеджера, работника и т.п.) по заранее озвученным критериям.

Также необходимо переводить работников, которых планируется уволить по сокращению на свободные места в других регионах, или странах, где ООО «ТНГ-Групп» осуществляется свою деятельность.

Также необходимо продолжать расширять географию работ как интенсивно, так и экстенсивно, тогда не потребуется стратегия ликвидации, т.к. произойдет расширение рынков сбыта товаров и услуг.

Неэффективной можно считать стратегию ликвидации еще и потому, что на образование работников выделялось большое количество средств, а при повторном наборе ее необходимо будет затратить снова.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

- для экономии средств  в условиях кризиса, предлагается  ввести нематериальные методы  стимулирования;

- необходимо сократить  расходы на материальное стимулирование, в частности, временно приостановить  расходы на обучение персонала, данное мероприятие позволит  сократить расходы на 200 тыс. руб., что позволит не увольнять  одного работника в течение  года, т.е. получать от его работы  доход;

- еще одним вариантом  экономии денежных средств и  сохранения рабочих мест может  служить неполный рабочий день, либо неделя;