Персонал как объект управления организацией

Основными элементами процесса адаптации являются:

• овладение системой профессиональных знаний и навыков;

• овладение профессиональной ролью (установки, ценности, поведение  в

соответствии с ожиданиями других);

• выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

• самостоятельность  при выполнении порученных должностных  функций;

• удовлетворенность  выполняемой работой и вознаграждением, получаемым за достигнутые результаты;

• стремление к совершенствованию в рамках выбранной профессии;

• информированность  по вопросам, связанным с выполняемой  работой;

• вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений  с товарищами по работе;

• ощущение психологического комфорта и безопасности;

• взаимопонимание с  руководством.

 

4. Виды адаптации и факторы на нее влияющие

 

Трудовая адаптация  персонала - взаимное приспособление работника  и организации, основывающееся на постепенном  включении работника в процесс  производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, экономических, организационно-административных, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Выделяют два направления  трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работни ков. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Профессиональная  адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации — подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка.

Он привыкает готовить рабочее место к трудовому  процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Процесс адаптации можно  считать законченным, если:

• Работа не вызывает у сотрудника чувство напряжения, страха, неуверенности, стала привычной для него;
• он овладел необходимым объемом знаний и навыков;
• поведение новичка отвечает требованиям его должности и начальства;
• рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);
• у человека выражено желание совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее;
• он чувствует удовлетворенность выполняемой работой, считает оценку своего трудового вклада справедливой;
• удачу в профессиональной деятельности связывает с жизненным успехом;
• установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения с группой.

 

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации. Также не следует забывать, что любая организация является живым организмом и с точки зрения организационного поведения такой процесс, как адаптация персонала, должен рассматриваться на различных стадиях жизненного цикла.

 

 

 

 

 

 

2. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

 

 

          Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства.

 

2.1. Стадии  жизненного цикла организации.

 

 

Рис.1. Стадии жизненного цикла организации

 

 

1. Стадия создания организации. 

Организация находится  в стадии становления, цели пока еще недостаточно четкие, творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация, как правило, небольшая, отношения между сотрудниками неформальные. Тип лидера – новатор. На данной стадии чаще всего формируется организационная структура управления, слабо проявляется разделение и специализация управленческого труда. Высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

 

     На этой стадии перед организацией стоят две основные задачи:

 

• доступ к необходимым ресурсам;

• овладение механизмом конкуренции.

Руководству следует  сосредоточить особое внимание на:

• изучении потребительского спроса на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках;

• сборе и анализе информации о деятельности и намерениях конкурентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации;

• выяснении необходимости и целесообразности наращивания потенциала организации и внесение соответствующих корректив в стратегию;

• рационализации управленческого процесса, включающей расстановку кадров, создание надежного механизма принятия решений, системы мотивации;

• принятии всевозможных мер по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников.

 

2. Стадия роста организации. 

На этой стадии интенсивно развиваются инновационные процессы, окончательно формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль остаются неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Следовательно, организационная структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного веса административных методов управления за счет создания новых инструкций, положений, процедур, нормативов.

 

На данной стадии перед  организацией стоят следующие задачи:

 

• обеспечить условия экономического роста;

• достичь высокого качества товаров, услуг.

 

Руководством организации  должен быть выбран такой тип управления, который обеспечит поддержание  стабильного баланса между стабильностью и новациями, осуществление эффективной деятельности в текущем периоде с одновременным планированием будущего.

 

На стадии роста на первый план в деятельности руководителя выступают следующие задачи:

 

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

• обеспечение баланса между текущей и перспективной инновационной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;

• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организацией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий.

 

3. Стадия зрелости организации. 

Структура организации  становится иерархически все более  сложной, формальной, вводятся новые  правила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации.

 

Перед организацией стоят задачи:

• обеспечить общую стратегическую дееспособность;

• сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

 

На стадии зрелости руководитель организации  должен:

• заблаговременно организовать работу по созданию и освоению новой продукции, чтобы избежать снижения эффективности работы в результате морального старения выпускаемых товаров;

• вести мониторинг организационной структуры управления, периодически корректировать ее с целью обеспечения бо льшей гибкости;

• постоянно анализировать поведение конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в стратегию развития организации;

• использовать возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической подготовки производства;

• создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления.

 

 

 

 

 

4. Стадия спада организации. 

Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию  или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад.

 

Характерные симптомы этой стадии:

• снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы;

• усиливается диктат поставщиков;

• возрастает роль соотношения цены и качества в конкурентной борьбе;

• нарастает сложность управления производственными активами;

• усложняется процесс создания товарных инноваций;

• снижается прибыль.

 

На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую  жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.

В этих условиях руководителю предстоит:

• рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;