Персонал как объект управления организацией

• изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

• приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ РАЗВИТИЯ  ОРГАНИЗАЦИИ

 

3.1. Адаптация  персонала на различных 

стадиях развития организации.

 

       Жизненный цикл каждой организации представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, каждый имеет определенные характеристики, которые нельзя обойти вниманием, разрабатывая систему адаптационных мероприятий для вновь пришедшего сотрудника. Инструменты адаптации персонала, как правило, соответствуют той стадии развития предприятия, которую оно на данный момент проходит.

    

1. Стадия формирования предприятия

На данном этапе организация  имеет небольшой штат сотрудников. Взаимоотношения между руководителями и сотрудниками, а также внутри коллектива, напоминают корпоративную культуру компании «семейного» типа: сотрудники хорошо друг друга знают, находятся в одном небольшом помещении, работают в атмосфере взаимопонимания. Если проблемы и возникают, то могут быть быстро решены. Сотрудник, занимающийся адаптацией персонала, отсутствует, поэтому адаптацией персонала занимается сам предприниматель, подключая, по мере возможности, остальных сотрудников, кто в чем хорошо разбирается и располагает свободным временем для объяснений. То есть, вводную беседу, в которой нового сотрудника в общих чертах знакомят с работой предприятия, знакомство с коллективом и рабочим местом может проводить как руководитель, так и наиболее свободный или же имеющий самый длительный стаж работы в организации работник. За ним же логичнее всего закрепить наставническую функцию, поручив консультировать новичка при возниконовении трудностей и давать систематическую оценку его работы. Основной упор – на социально-психологическую адаптацию, главное – закрепиться в «семье», члены которой готовы взять на себя часть обязанностей «новичка», поддержать его.

 

2. Стадия интенсивного роста

 

Поскольку организация  расширяется, штат сотрудников растет. Возникает необходимость в создании механизма адаптации нового персонала, так как «старые» сотрудники уже не хотят тратить свое время на обучение новичков. Задача руководителя на данном этапе – назначить ответственных за адаптацию персонала, если отсутствует должность менеджера по персоналу (руководителей отделов, например), и выработать инструменты адаптации персонала. Это может быть «книга нового сотрудника» или какой-нибудь «вводный курс». На данном этапе он не требует особых премудростей и может включать в себя такие элементы как:

- представление нового сотрудника коллективу (что именно он будет делать, с кем будет взаимодействовать);

- представление коллектива новому сотруднику (кто и за что отвечает, и к кому по каким вопросам обращаться, каковы правила коммуникации внутри компании).

 

 

3. Стадия стабилизации.

 

На данном этапе следует  уделить особое внимание повышению  эффективности инструментов системы адаптации персонала. Актуальным будет усовершенствование уже имеющихся инструментов и внедрение новых. Становится важным, чтобы у новичка как можно быстрее сформировалось представление и об истории компании, и об ее организационной структуре, отделах, филиалах, и о специфике ее деятельности, продуктах и клиентах.

В качестве возможных  организационных решений могут  быть предложены следующие:

• выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре управления персоналом;
• распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам), т.е. курирование (или наставничество);
• организация семинаров, курсов по адаптации;
• тестирование и аттестация вновь принятых сотрудников для определения их профессионального уровня;
• разработка нескольких вариантов программ адаптации персонала (в зависимости от профессионального уровня);
• оценка эффективности программ адаптации (создание специальных опросников);
• разработка системы поддержки и мотивации сотрудников;
• использование зарубежного опыта

 

4. Стадия спада или кризиса.

На данном этапе инструменты  системы адаптации теряют свою эффективность. Они не обновляются, начинают устаревать. В итоге отказываются и от адаптации персонала, тем более, что нового персонала в компании почти не появляется. Требуются работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные.

 

 

3.2. Адаптация  персонала для разных категорий работников.

             Сотрудников организации с точки  зрения квалификации можно условно  разделить на несколько групп:

1. Рядовые сотрудники, рабочий персонал.

2. Специалисты, служащие, инженерно-технические работники(ИТР)

3. Молодые специалисты.

4. Руководители среднего  звена

5. Руководители высшего  звена.

6. Сотрудники удаленных  офисов.

 

Для каждой группы персонала  имеют приоритет различные аспекты  адаптации. Рассмотрим подробнее особенности  данного процесса для разных категорий работников.

 

Рядовые сотрудники:

Процессу адаптации  рядовых сотрудников, к  которым  относятся, например, рабочие производства и обслуживающий персонал офиса, не всегда уделяется достаточно внимания. При этом на большей части промышленных и сервисных предприятий эта группа – самая многочисленная и в случае малейших негативных изменений в организации «голосует ногами», проще говоря, увольняется. Чтобы этого избежать, для данных сотрудников следует использовать хотя бы минимальный набор инструментов адаптации: проводить вводный инструктаж, объяснить алгоритмы работы и т.д. Целесообразно обеспечить выход в производственные цеха в определенный день, например, в пятницу. Этот день должен быть полностью распланирован: работники оформляются в отделе кадров, посещают инструктажи по охране труда и технике безопасности, получают рабочую одежду, для них проводят экскурсию по предприятию. В понедельник сотрудники уже готовы к первому рабочему дню.

Для этой категории работников приоритетна социально-психологическая  адаптация, так как большую часть рабочего времени они проводят, будучи объединенными в бригады или смены, и при этом важно, чтобы новичок как можно быстрее  освоился в коллективе.

   Немаловажен и  психофизиологический фактор. Практика  показывает, что кандидаты часто переоценивают свои силы, и неоднократные предупреждения менеджера по персоналу в ходе собеседования, что работа физически сложна, остаются неуслышанными. Как следствие, люди увольняются через неделю. Поэтому на собеседовании нужно изначально определять ключевые требования к будущим сотрудникам.

 

Специалисты, инженерно-технические  работники.

Для данной категории  персонала приоритетна организационная  адаптация, в ходе которой знакомят со спецификой работы подразделения, ходом  бизнес-процессов. Что касается профессионального аспекта, все зависит от того, на какой стадии жизненного цикла находится сама компания. На этапе активного развития у нее,  скорее всего,  нет возможности привлекать сотрудников «на вырост» и обучать их в процессе работы, так как большинство служб только формируется. Такие организации делают ставку на уже «готовых» специалистов, по сути, «покупая» на рынке труда их профессиональные компетенции. Если же фирма находится на стадии стабильности и  делает упор на совершенствование качеств персонала за счет внутренних ресурсов, то профессиональный аспект адаптации новичков – следующий по значимости после организационного.

 

Молодые специалисты.

Результаты  исследований показывают: от 20 до 30%, образовательных  программ вузов не дают даже минимально необходимого для профессиональной деятельности набора компетенций. Таким образом, для молодых специалистов приоритетна профессиональная адаптация. В настоящее время большинство организаций имеют программы по работе с выпускниками вузов, направленные на преодоление разрыва между требуемыми и текущими уровнями развития их квалификации.

Наем молодых специалистов имеет неоспоримое преимущество: если адаптация проводится эффективно, у них формируется лояльность к компании с первого дня работы. Однако есть и недостаток: отдача молодых специалистов не всегда становится очевидной за короткое время, и нет гарантий, что из вчерашнего студента получится хороший профессионал.

К тому же молодым специалистам приходится осваивать особенности  не только компании, но и бизнес-среды в целом, по той же причине – отсутствие у них опыта работы. Поэтому организационный аспект адаптации – следующий по значимости.

 

Руководители среднего звена.

Когда на новое место  работы приходит профессионал, за плечами  которого есть опыт в других компаниях с иными ценностями, организационная и социально- психологическая адаптация приобретает большее значение, чем профессиональная.

Для адаптации линейных менеджеров необходима поддержка управленца более высокого уровня, которого нужно  активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена, прежде всего важно познакомится с коллективом и найти общий язык с подчиненными, и в первую очередь с неформальными лидерами. Это обусловлено тем, что на людей может в значительной степени влиять  положительный образ предыдущего  начальника, а также то, что в отделе могут иметься тайные претенденты на место руководителя. В некоторых компаниях служба персонала организует специальные встречи, на которых новый глава подразделения рассказывает о себе, отвечает на вопросы сотрудников.

 

Руководители высшего  звена.

Какая-либо подготовка к  приходу в организацию нового директора – большая редкость. Специалисты хедхантинговых компаний часто удивляются: собственники готовы тратить месяцы на поиски управленца, оплачивать услуги консультантов по подбору, но совершенно не заботятся о том, чтобы организовать ему помощь в первые дни работы.

Бывает, что топ-менеджеры  слишком стараются понравиться  акционерам и не уделяют должного внимания коллективу. Адаптация руководителя проходит гораздо проще в четко структурированной компании, где хорошо налажены бизнес-процессы. Но и там может возникнуть противоречие: от нового человека, с одной стороны, ждут соблюдения принятых правил, с другой – требуют новых идей.

   Важно помнить: если у управленца среднего звена всегда найдется, к кому пойти за советом в непростой ситуации, то у топ-менеджера такому человеку появится просто неоткуда- владельцы управлением не занимаются, совет директоров собираются раз в квартал.

   Акцент в адаптации руководителя высшего звена делается на привыкании коллектива к директору, а не наоборот. Важно, чтобы тревоги и опасения, которые могут испытывать подчиненные в связи с приходом нового лидера, сменились доверием и уважением. Недоработка в этом вопросе или затягивание предоставления информации о новом руководителе влекут за собой увольнения сотрудников по собственному желанию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Адаптация к работе в  организации новых работников является логическим завершением процесса отбора. Решение комплекса вопросов, связанных с введением отобранного персонала в организацию, в подразделение и в должность, требует серьезной методической и организационной работы. Система мероприятий по адаптации новых работников будет успешной лишь при планировании, направлении и координации этой работы в масштабах всей организации.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией.

В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Вопросами адаптации  занимаются отдельные работники  из разных подразделений: менеджер по персоналу, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель — сделать процесс адаптации приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Необходимо отметить, что процессы как первичной, так и вторичной адаптации значительно не отличаются, т.е. все мероприятия похожи друг на друга.

Исходя из целостного понимания  сущности работника производственная адаптация не ограничивается профессиональной сферой, а охватывает совокупность социально-трудовых отношений, обусловливающих  ее структуру. К основным структурным элементам производственной адаптации относят профессиональную, организационную, материально-бытовую, социально-психологическую, а также адаптацию в сфере досуга.

Успешность адаптации  зависит от целого ряда условий, в  том числе:

• качественный уровень  работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

• объективность деловой  оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);