Персонал предприятия как основа его кадрового потенциала

организационная адаптация предполагает ознакомление сотрудника со структурой организации, определение в ней собственной роли.

Процесс адаптации  нового сотрудника может стать стимулом для существенной активизации творческого  потенциала уже работающих сотрудников и усилить их включенность в систему управления организацией и в корпоративную культуру. Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Процесс адаптации  разделяется на четыре стадии:

оценка уровня подготовленности «новичка» - необходима для разработки наиболее эффективной  программы адаптации. Если сотрудник  имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как ознакомление с производственными особенностями организации, так и знакомство с персоналом и правилами поведения.

ориентация – ознакомление с производственными особенностями, с персоналом и правилами поведения в организации, практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и правами.

действенная адаптация  – приспособление работника к  новому статусу. Она в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенности взаимодействия с коллегами.

функционирование  – постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и  переход к стабильной работе. При  эффективном процессе эта стадия завершается уже через несколько  месяцев, если же процесс адаптации  происходит спонтанно, то растягивается на несколько лет.

Между стадиями адаптации часто возникают адаптационные  кризисы, поскольку воздействие  социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникают  состояния тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, потребности в более активном освоении доселе неизвестного, и ему необходима помощь профессионалов.

Службы адаптации  работника могут выступать как  самостоятельные структурные подразделения  организации или входить в  состав службы персонала. Иногда должность  специалиста по адаптации была составным звеном общей системы управления кадрами в организации.

Подводя итоги, отметим, что любая организация  стремится максимально выгодно  использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной  работы. Работа с человеком как ресурсом научной организации начинается на этапе адаптации. От того, насколько эффективно организован данный процесс, зависит результативность дальнейшей работы и возможность реализации способностей принятых сотрудников. Это поможет удержать ценных сотрудников, не допустить высокой текучести кадров, повысить лояльность персонала, что, несомненно, скажется на эффективности и результативности работы.

 

2.3 Методы оценки персонала

 

Оценка работников, т.е. степень определения степени  выраженности у них тех или иных качеств и их соответствия требованиям организации, и является основой следующих процедур:

принятие решений, касающихся их судьбы (о зачислении на должность, целесообразность, сроках, направлениях дальнейшего продвижения, переводе на новое место, увольнении и т.д.);

контроля над  выполнением поставленной задачи и  поиска резервов повышения эффективности  работы;

определения величины награждения;

выбора путей  и форм повышения квалификации.

Непосредственными объектами  оценки являются результаты работы, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.

Кадровые службы разрабатывают  общие принципы оценки, контролируют их применение, хранят полученную в  результате информацию о персонале.

На практике существует два  основных подхода к оценке персонала:

как к способу контроля за деятельностью работника и  ее результатами, следствием чего являются поощрение, наказание, продвижение  по службе;

как к условию поиска путей  совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами специальной комиссии, наделенными, в сущности, судейскими функциями, заслушивающими отчеты и выносящими «приговор».

Успех оценки обуславливаются  объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым сотрудникам, хорошим знанием их достоинств и недостатков, четкостью ее критериев и показателей. Сегодня они часто определяются руководителем совместно с подчиненными на основе перечня их служебных обязанностей и личных целей.

Показатели  оценки могут быть качественными и количественными, выражаться в реальных величинах и в условных баллах. К ним предъявляются такие требования, как полнота охвата, достоверность, отражения результатов, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижением других лиц.

Для повышения  эффективности оценки необходимо сближать и унифицировать ее критерии, создавать  по возможности типовые формы

анкеты для  всех сотрудников, применять письменные отчеты и открыто обсуждать полученные результаты.

Сегодня основной формой оценки персонала остается классическая аттестация. В нашей стране она проводится регулярно – не реже одного раза в три, максимум в пять лет и состоит из трех этапов.

На подготовительном составляются списки работников, подлежащих аттестации, утверждаются графики по подразделениям, правила, критерии, составы соответствующих комиссий.

К заседанию  комиссии готовят аттестационный лист и отзыв (характеристику). В них  отражаются производственная деятельность сотрудников, сведения о квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, поощрениях и наказаниях, выводы о соответствии или несоответствии должности, рекомендации о направлениях совершенствования работы.

На этапе  проведения аттестации комиссия рассматривает  документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя. Итоговое решение принимается, как правило, путем голосования.

На заключительном этапе аттестации в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может принять необходимые кадровые решения.

Сегодня все  большее распространение в западных фирмах приобретает, как уже отмечалось, оценка сотрудников непосредственным руководителями. Ее преимущества состоят  в том, что последние располагают  для этого всей необходимой информацией и лучше других знают своих подчиненных.

Подготовка  к такому мероприятию начинается обычно с того, за 1-2 недели до его  официальной даты сотрудник представляет руководителю в письменном виде информацию о проделанной за истекший период работе, успехах и проблемах, планах на будущее, необходимой помощи.

Руководитель  в свою очередь, беседует с деловыми партнерами, коллегами аттестуемого, выясняет мнение о нем, позволяющие  ему дать более полную характеристику. Затем проводится беседа.

В процессе такой беседы возникает возможность познакомить работника с мнением, которое сложилось о нем у руководителя и коллег, и дать ему возможность оценить себя самостоятельно. С итогами оценки работника связана их последующая карьера.

По мнению ряда авторов выделяются методы оценки персонала по их направленности:

- Качественные  методы - методы описательного характера,  определяющие качества работников  без их количественного выражения.

Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона  напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными  по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму  оценки сотрудников. Руководитель или  группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут  быть также руководители, но оценивать  они будут не яркие моменты  деятельности сотрудника, а всю его  работу за определенный период времени.

Метод групповой  дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов  с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

- Комбинированные  методы. В их основу положены  как описательный принцип, так  и количественные характеристики.

К ним относятся:

тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);

определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых  оценок заключается в определении  экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех  или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот  или иной уровень частоты.

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

- Количественные  методы оценки, в результате применения  которых можно определить уровень  деловых качеств работников с  достаточной степенью объективности.

Система квалификации по порядку, или метод рангового  порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим  определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной  балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении  каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы  оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить  личность во всех ее проявлениях. В  связи с этим вполне логично появление  в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений.

Метод оценочных  центров выделяет 25 критериев оценок:

Способность к  учебе (общие умственные способности);

Умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой  на хорошо знакомую тему);

Умение делать письменные обобщения (насколько успешно  сотрудник может составить записку  на хорошо знакомую тему);

Контактность (в  какой степени данный человек  вызывает к себе симпатии);

Восприятие  порогового социального мнения (насколько  легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);

Способность к  творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);

Самооценка (насколько  реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко  его понимание мотивов собственного поведения);

Общественная  задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным  и другим подобным вопросам);

Гибкость поведения (насколько легко человек в  случае принуждения изменяет свое поведение  или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);

Необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости  от руководства);

Необходимость одобрения со стороны равных по социальному  положению лиц (степень эмоциональной  зависимости от мнения коллектива);

Внутренние  рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник  хочет' выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);