Планирование и анализ численности персонала на предприятии ООО «Айсберг»

- оценка результатов  деятельности и трудового потенциала  персонала. Проявляется в аттестации работников, на основе которой осуществляется стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

- контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного  порядка. Предполагает не только  воздействие работников со стороны руководителей и уполномоченных лиц, но и развитие у них самоконтроля;

- управление конфликтами.

Создание в организации  климата, исключающего возникновение  деструктивных конфликтов, а также  конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

- правовое регулирование  трудовых отношений.

Управление персоналом базируется на использовании трудового  законодательства и организационных  норм, зафиксированных в уставе предприятия;

- налаживание партнерских  отношений и сотрудничества с  профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

- обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников.  Контроль за ситуацией на рабочих  местах, так и учет индивидуальных  запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;

- социальное обеспечение  сотрудников.

Социальное страхование  по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья;

- планирование и развитие  организационной культуры.

Развитие между работниками  отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки;

- обеспечение репутации  фирмы, ее позитивного восприятия  клиентами, общественностью и  институтами власти [2, с. 197].

С учетом изменений в  системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов:

1. Технико-технологические:

- изменение структуры  и форм занятости: дифференциация  персонала и формирование «внутренних  рынков труда»;

- пересмотр организации  труда с акцентом на интегрированные  трудовые функции и групповую  работу;

- непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

- создание комплексных  систем управления качеством  работы.

2. Личностные:

- создание системы  непрерывного образования кадров;

- ориентация системы  стимулирования на предпринимательство,  новаторство, участие в управленческих решениях;

- изменение стиля руководства  и повышения роли «корпоративной  культуры» в системе управления;

- комплексный подход  к воспроизводству человеческих  ресурсов в организации, закрепление  и развитие ключевых кадров.

3. Экономические и социально-политические:

- аккумулирование передового  международного опыта управления  кадрами;

- создание новых форм  конструктивного сотрудничества  работников, профсоюзов и администрации  компании;

- усиление взаимодействия  кадровых служб с государственными органами;

- политизация управления  трудом.

4. Развитие теории  управления:

- формирование целостного  «ведения» управления персоналом, понимание роли личности в  обеспечении эффективной работы  организации;

- повышение аналитической  обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов. [10, с. 401]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Методы расчета потребности в персонале

 

Прогноз потребностей в  персонале осуществляется при использовании  ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее  время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

Методы расчета потребности  в персонале – способы определения  плановой численности персонала организации или ее подразделения.

Для расчета потребности  в персонале используют:

1. Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

2. Метод расчета по нормам обслуживания;

3. Метод экспертных оценок;

4. Метод экстраполяции;

5. Компьютерная модель планирования персонала. [12, с. 301]

Остановимся подробнее  на каждом из этих методов.

Фотография рабочего места.

В ходе использования  данного метода менеджер по персоналу  определяет задачи и действия для  работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для  каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Оговоримся, что эти  два метода эффективно работают при  расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Например: на швейном  производстве, где изготавливают  куртки, работают швеи трех квалифицированных  разрядов. Необходимо будет сделать  фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее  значение (время, за которое она сошьет 1 куртку = 20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-ми часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе,  менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве.

(20 час.*600 курток) : (8раб.час*22 раб.дня) = 68 швей

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан  на мнении специалистов  (руководителей  отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт.  Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании этого  метода происходит  перенос существующей на данный момент в компании  ситуации  на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д.  Этот метод хорош  для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень популярный метод при расчете потребности  в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз. [15, с. 164]

 

1.4 Планирование потребности в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников

     

Для того, чтобы прогноз  по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы  как текучесть, и уход сотрудников  в результате оценочных процедур.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать  все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%.  Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой. [23, с. 201]

Даже самый приблизительный подсчет при штате сотрудников в 100 чел. По штатному расписанию на 1 декабря – 90 человек

Вакантно - 10,

Текучка – 20% - 20 чел

«Исчезновение» - 15% - 15 чел

Даже для сохранения существующей численности надо – 10+20+15= 45.

В случае, если планируется увеличение продаж на 20% - увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.

Исходя из потребности,  мы выбираем  пути и источники покрытия потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале.

Это способы найма  персонала, при которых организация:

- набирает персонал непосредственно в учебных заведениях;

- представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);

- использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;

- вербует новый персонал через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале:

ВНЕШНИЕ

- учебные заведения;

- коммерческие учебные центры;

- посреднические фирмы по подбору персонала;

- центры обеспечения занятости;

- профессиональные ассоциации и объединения;

- свободный рынок труда;

ВНУТРЕННИЕ

- собственные внутренние источники.

Внутренние источники  покрытия потребности в персонале - возможности организации в самообеспечении  потребности в персонале. К внутренним источникам относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала. [20, с. 176]

 

 

 

 

 

 

 

2 Планирование и анализ численности персонала на предприятии ООО «Айсберг»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ООО «Айсберг»

 

Основной вид деятельности ООО «Айсберг» оптовая и розничная торговля строительными и отделочными материалами. Помимо этого, компания «Айсберг» производит все виды сантехнических и внутренних отделочных работ: монтаж систем водопровода, канализации, отопления; установка гидромассажных ванн, душевых кабин с парогенератором; установка сантехнического оборудования всех видов; сервисное обслуживание, ремонт.

ООО «Айсберг» также выполняет следующие виды внутренних отделочных работ: облицовочные работы; электромонтажные работы, монтаж подвесных потолков; малярные работы; монтаж гипсокартонных систем различной сложности; укладка полов (ламинат, паркет); перепланировка.

ООО «Айсберг» работает на рынке строительных материалов и услуг с 1992 г. на основании государственной лицензии, выданной Министерством Архитектуры и Строительства. За период деятельности компания завоевала у своих клиентов заслуженное признание как профессиональных и ответственных специалистов, ей доверяют и сотрудники компании умеют это ценить. ООО «Айсберг» приобрел опыт работы, сотрудничая как с индивидуальными заказчиками, так и с организациями.

ООО «Айсберг» предлагает полный комплекс услуг по продаже и установке сантехники зарубежных производителей: Roca, Pool Spa, Instal Project, Grohe, SANPLAST и др., является эксклюзивными дилерами компании Pool Spa, Instal Project и официальными дилерами компании Roca.

В 2003 г. у ООО «Айсберг» открылся новый салон сантехники, где работают профессионалы, прошедшие стажировку в крупнейших фирмах-производителях: Roca, Pool Spa и Instal Project.

Рассмотрим организационную  схему управления ООО «Айсберг», которая приведена на рисунке 1.

Связь между директором и основными подразделениями ООО «Айсберг» линейная, а затем подчинение происходит по функциональному признаку. Данный вид управления сочетает преимущества линейного и функционального типа, то есть представляет собой единство распорядительства и квалифицированное осуществление функций управления специальным аппаратом - администрацией.

 

 

 

Рисунок 1 - Структура управления ООО «Айсберг»

 

В целом структура  управления ООО «Айсберг» отвечает предъявляемым к ней требованиям с соблюдением норм управляемости, оптимального числа звеньев и уровней управления. Такая структура управления предоставляет возможность руководителю эффективно осуществлять оперативное и стратегическое руководство обществом.