Планирование как процесс, его структура и содержание основных элементов

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов : показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.[9]

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение  длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости  можно было осуществить их модификацию  и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного  уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу  из-за ошибок в организации, мотивации  и контроле. [3]

Планирование может создать  ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. [13]

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее  6 человек) корпорации дополняется  планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования  даже в наиболее крупных корпорациях  насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются  на совещаниях высшего руководства  корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план  объединяется с годовым финансовым  планом.

5. В большинстве организаций  считают, что функция планирования  может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. [17]

Среднесрочные планы предусматривают  разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в  отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о  капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается  в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных  планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным  исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана  являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые  представляют собой детальную конкретизацию  целей и задач, поставленных перспективным  и среднесрочным планами. Календарные  планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности  мощностей и их использовании  с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния коньюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются  через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому  отдельному подразделению, а затем  собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой  выражение оперативного плана в  денежных единицах. Он охватывает все  стороны деятельности фирмы и  служит средством координационной  работы всех звеньев фирмы. При его  составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективными, текущими и др. видами планирования. Составлением бюджета занимаются различные службы, редактируют их администраторы, утверждает руководитель. [12]

Функция планирования заключается в определении целей организации и разработке мер по их достижению. С помощью планирования руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации. В рамках планирования осуществляются распределение ограниченных ресурсов фирмы, приспособление к внешней среде, координация действий подразделений, использование их сильных сторон и компенсация слабых, учет прошлого опыта деятельности фирмы.[5]

Процесс выработки и постановки целей как важный элемент планирования способствует тому, чтобы действия работников были осмысленными и мотивированными. Для этого важно ставить перед  персоналом цели: напряженные, но реальные, достижимые, конкретные, выгодные, безопасные и справедливые. Привлечение подчиненных к процессу выработки целей побуждает их к более добросовестной работе.

Основная общая цель организации  – четко выраженная причина ее существования – обозначается как  ее миссия. Цели вырабатываются для  осуществления этой миссии.

Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей  ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие компании кладут цели-миссии. По сути дела цели-миссии, или главные стратегические цели, - это видение того, что из себя должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния (акционеры, менеджеры, сотрудники и  рабочие, поставщики, банки, правительственные  учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать социальную значимость компании и служить средством  консолидации и мотивации персонала  компании. Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния) учитываются также при выработке  исходных целей компании.

Одним из самых существенных решений  при планировании  является выбор  цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия,  и все остальные цели  вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев  для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет  логической точки отсчета для  выбора наилучшей альтернативы. В  качестве основы могли бы служить  лишь  индивидуальные  ценности  руководителя, что привело бы к  разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

Формирование миссии включает в  себя:

- выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

- определение рабочих принципов  фирмы под давлением внешней  среды;

- выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку  фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что  их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать  прибыль, фирме необходимо следить  за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к  понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и  целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом,  направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

Общефирменные цели формируются и  устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые  ориентируется высшее руководство:

- конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую  базу отсчета для последующих  решений и оценки хода работы);

- ориентация  целей  во времени  (здесь необходимо уяснить не  только,  что фирма хочет осуществить,  но также когда должен быть достигнут результат);

- достижение цели (служит повышению  эффективности организации); установление  же трудно достижимой цели  может привести к катастрофическим  результатам;

-взаимно поддерживающие цели (действия  и решения,  необходимые для  достижения одной цели, не должны  мешать достижению других целей).

Цели будут значимой частью процесса  стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство  правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.[17]

После установления своей миссии и  целей руководство предприятия  начинает диагностический этап процесса стратегического планирования.  На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

- оценка изменений,  воздействующих  на различные  аспекты текущей  стратегии; 

- определение факторов, представляющих  угрозу для текущей стратегии  фирмы; контроль и анализ деятельности  конкурентов; 

- определение факторов, представляющих  больше возможности для достижения  общефирменных целей путем корректировки  планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению  к фирме факторы,  получить важные результаты  (время для разработки  системы  раннего предупреждения на случай возможных угроз,  время  для прогнозирования  возможностей,  время для составления плана  на случай непредвиденных обстоятельств  и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где  находится организация, где она  должна находиться в будущем и  что для этого должно сделать  руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма. [11]

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами,  чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у  нее слабые стороны,  которые могут  усложнить проблемы,  связанные  с внешними опасностями. Этот процесс  называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную  для выявления ее стратегически  сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции,  как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ  корпорации.

Истоки большинства проблем  в организации кроются в  человеческих ресурсах.  Здесь необходимо учитывать:  тип сотрудников, компетентность и  подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников,  потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и  работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера  или климат в  организации)  используется для  привлечения  работников  отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения.  Имидж  корпорации создается с помощью  сотрудников, клиентов и общественного  мнения. Культура и образ фирмы  подкрепляются или  ослабевают  под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия  решения  менеджеру  необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать  оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе  проведенного  анализа  в  процессе  разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции  развития  фирмы  в целом,  рекомендация новых стратегий развития,  формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования,  разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на  перспективу  в  зависимости  от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост,  рост,  сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство  организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных  объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций.  В этом случае возможны несколько вариантов:

- ликвидация  (полная  распродажа  материальных запасов и активов  организации);

- отчисление  лишнего  (отделение  фирмами некоторых своих подразделений  или видов деятельности);

- сокращение и переориентация (сокращение  части своей деятельности в  попытке увеличить прибыли).