Планирование как процесс, его структура и содержание основных элементов

К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде  или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив  будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально  повысит долгосрочную эффективность  организации.  Для этого руководители должны иметь четкую,  разделяемую  всеми концепцию фирмы и ее будущего.  Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую  стратегию, поэтому решение  должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор  влияют разнообразные факторы:  риск (фактор жизни фирмы);  знание  прошлых стратегий;  реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств, при  выборе стратегии;  фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим  вопросам  может  осуществляться по  разным  направлениям:  «снизу вверх»,  «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается  в  процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).[4]

Формирование стратегии  фирмы  в  целом  приобретает  все большее  значение.  Это касается приоритетности решаемых  проблем, определения структуры  фирмы,  обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

 

1.3. Роль и место планирования  в управлении предприятием

Роль и место планирования в  управлении предприятием Процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их число входят - планирование и прогнозирование - организация - координация и регулирование - учет, контроль и анализ - активизация и стимулирование.

 Функция планирования представляет  собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку  целей и задач управления производством,  а также определение путей  реализации планов для достижения  поставленных целей. Прогнозирование  в управленческом цикле предшествует  планированию и ставит своей  задачей научное предвидение  развития производства, а также  поиск решений, которые обеспечивают  развитие производства в оптимальном  режиме. Поскольку прогнозирование  всегда предшествует планированию, его можно рассматривать как  подфункцию планирования.[11]

Организация как функция управления - это деятельность, направленная на создание или развитие структуры  хозяйственной системы. В зависимости  от объекта различают организацию  производства, труда и управления. Организация управления включает регламентацию  отдельных элементов процесса управления стадий управленческого цикла, процедур и операций управления , установление времени выполнения работ, состава исполнителей, прав, ответственности, технического и информационного обеспечения и т.п. Координация заключается в обеспечении необходимой предусмотренной проектом организации согласованности действий работников. Цель координации - устранить параллелизм и дублирование в работе.

Функция регулирования состоит  в сохранении режима функционирования хозяйственной системы. В силу различных  причин производство может отклоняться  от заданных параметров. В этих условиях путем регулирования устраняются  отклонения и обеспечивается нормальное протекание производственных процессов. С помощью учета осуществляется сбор информации о состоянии хозяйственной системы. Учет служит базой для анализа - комплексного изучения производственно-хозяйственной деятельности с целью контроля и повышения эффективности функционирования производства путем выявления и мобилизации имеющихся резервов.[7]

Роль контроля как функции управления обусловлена тем, что он является средством осуществления обратных связей в системе управления. Посредством  контроля проверяется выполнение принятых плановых решений и оцениваются их последствия. Активизация - это интенсификация трудовой и общественной деятельности работников на основе повышения творческого потенциала личности и коллектива. Активизация достигается комплексным применением методов морального и материального стимулирования. Сам процесс планирования проходит четыре этапа - разработку общих целей - определение конкретных, детализированных целей на заданный период - определение путей и средств их достижения - контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими и корректировку целей. [3]

Планирование всегда опирается  на данные прошлых периодов деятельности предприятия. Оно осуществляется для  того, чтобы определять и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность плана зависит  от точности фактических показателей  прошлых периодов. Тем не менее планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже если имеется хорошо налаженная система бухгалтерского и статистического учета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке, например действия конкурентов, экономические циклы, забастовки, политическая обстановка и т.п.

Процесс планирования характеризуется  рядом специфических черт. Во-первых, планирование имеет две стороны  социально-экономическую и организационно-техническую. Организационно-техническая сторона  обусловливается кооперацией труда  и зависит от уровня развития средств  и методов планирования. Социально-экономическая  сторона определяется социально-экономическими условиями общества. Во-вторых, планирование как элемент управления носит  информационный характер.

Первой стадией в плановом цикле  является выявление и формулировка проблем. На этой основе принимается  плановое решение. Затем оно реализуется. Информация о полученных результатах  по системе обратной связи передается в плановый орган. Последний на ее основе оценивает происходящее, формулирует  новые проблемы, и весь цикл планирования повторяется. В-третьих, планирование на предприятии выступает как  один из важнейших организационных  факторов интенсификации производства. [15]

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  ПЛАНИРОВАНИЯ – СОСТАВНОЙ ЧАСТИ  ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО  ГОСТИНИЦА «КАЛИНИНГРАД»

1. Общая характеристика предприятия

Местоположения: Ленинский пр-т, д. 81

ОАО Гостиница «Калининград»   является   юридическим   лицом   по    действующему законодательству  РФ,   имеет   обособленное   имущество,   учитываемое   на самостоятельном  балансе,  расчетный  и  иные  счета в любых    финансово-кредитных учреждениях, печать  со  своим  наименованием,  эмблему  и  другие необходимые реквизиты.

Самая крупная гостиница не только в структуре компании, но и в  целом  в городе  Калининграде,  располагает   233   номерами   для   приема   гостей. Исторически – центральная гостиница города.

Комфортабельные номера - со всеми  удобствами, в каждом номере - телефон

с прямым выходом на международную  автоматическую связь,  цветной  телевизор,

ванная комната. 239 комфортабельных  номеров - со  всеми  удобствами,  в  том

числе 12 двухместных и 20 одноместных экономичного класса,  85  одноместных,

41 двухместный, 26 одноместных номеров и 18 двухместных номеров повышенной

комфортности,   21  двухкомнатных   люкс,   4   апартамента.  

В   гостинице “Калининград“ основным видом деятельности является предоставление гостиничных  услуг, но она осуществляет также иные виды хозяйственной деятельности:

        - оказание посреднических, маркетинговых, агентских, транспортных  и иных услуг организациям и гражданам;

        - организация и проведение ярмарок, выставок;

        - оказание услуг общественного питания, в том числе столовых,  кафе, ресторанов;

        - оказание услуг прачечной и химчистки;

        - бизнес-центр  с  конференц-залом, услуги  международной   связи, парикмахерская, киоски и магазины, круглосуточный  обмен валюты, сейф,  камеры  хранения,  бронирование  авиа   и   ж/д  билетов,

       - организация экскурсий, услуги гида  и  переводчика,  туристическая

          информация.

Удачное расположение, завоеванная  репутация и  возможность  обслуживать большие потоки гостей позволяет этой гостинице занимать лидирующее  положение в гостиничном бизнесе региона.

Генеральный   (исполнительный)   директор   осуществляет    оперативное руководство деятельностью общества.

Зам. директора по производственной части  проверяет  качество  номеров после  проведения  капитального  и  текущих  ремонтов,  а  также   показания счетчиков воды и электрической энергии.

    Управляющая  следит  за  качеством  подготовки  номерного  фонда  перед заселением клиентов, а  также  проводит  контроль  за  состоянием  мебели  и бытовой техники.

Осуществление технологического цикла обслуживания гостя обеспечивают в гостинице следующие службы:

- служба управления номерным  фондом 

- административная служба 

- служба организации питания

- коммерческая служба

- инженерно – техническая служба

Хозяйственная служба - этот отдел состоит из химчистки, службы уборки номеров и службы уборки общественных помещений. Функциями этого отдела является обеспечение ежедневной уборки номеров и общественных зон гостиницы, работа химчистки и прачечной для гостей, а так же стирка рабочей формы персонала, постельного белья, скатертей и салфеток и т.д. В обязанности горничных входит уборка номеров. Она проводится в соответствии с принятыми нормами и стандартами. Убранные номера проверяются супервайзером службы, на соответствие стандартам. Каждому номеру присваивается определенный статус, который вносится в компьютер координатором.

Служба организации питания - данная служба осуществляет обслуживание гостей в ресторанах, барах и кафе гостиницы. Производит обслуживание банкетов и мероприятий в банкетных залах гостиницы, а также на конференциях. Отвечает за приготовление пищи, хранение напитков и продуктов. За уборку помещений на кухне, мытье посуды. Занимается приемом заказов и доставкой их в номера, контролем и пополнением продуктов и напитков в мини-барах. Отвечает за организацию питания в столовой для персонала. Включает в себя:

- кухню 

- банкетную службу 

- ресторанное обслуживание 

- служба обслуживания на этажах 

- бары 

- службу стюардинга

- столовую для персонала

В состав службы входят: шеф-повар, метрдотели, официанты, бармены, кассиры  в ресторанах и кафе, персонал различных  цехов на кухне, персонал столовой для  персонала, уборщики и т.д.

Служба приема и размещения гостей - к её основным функциям относится приветствие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении (проверка бронирования, заполнение карты гостя, проверка предоплаты, если таковая была внесена).

На данном предприятии  всю аналитическую работу  проводит  экономист. Организация бухгалтерских  служб,  бухгалтерский  учет  на  предприятии осуществляется специализированным     подразделением     (бухгалтерией), непосредственно   подчиненной    главному    бухгалтеру.

Ежегодно работники компании проходят аттестацию, с целью выяснения  их профессиональной пригодности. Так  же работников, которые в период работы заочно обучаются, отпускают  на время сессии.

ОАО Гостиница «Калининград» имеет линейную организационную структуру, которая представлена в Приложении 1.

Линейная организационная  структура управления характеризуется  тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и  осуществляющий единоличное руководство  подчиненными ему работниками и  сосредоточивающий в своих руках  все функции управления.

В линейной структуре система  управления организацией компонуется  по производственному признаку с  учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная организационная  структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки, которые представлены в таблице 2.

 

 

 Таблица 2

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение  ответственности и компетенции	Высокие профессиональные требования к руководителю
Простой контроль	Сложные коммуникации между исполнителями
Быстрые и экономичные  формы принятия решения	Низкий уровень  специализации руководителей
Простые иерархические  коммуникации	Ярко выраженный авторитарный стиль руководства
Персонифицированная ответственность	Большая нагрузка руководителя