Планирование организационно – технического развития на ОАО ПО «Стрела»

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз.

Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи,  а потом составить конкретные правила.

При разработке структуры ОАО ПО «Стрела» было осуществлено деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности: главный инженер, начальник производства, зам. по снабжению и транспорту, зам. по персоналу, менеджер отдела рекламы, менеджер коммерческого отдела.

Установлено соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд и производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства. Таким образом, у главного инженера в подчинении находятся основные производственные отделы: ОГК, ОГТ, ОГС, ЦЗЛ, ОГМетр, ООТиТБ, ОИХ, ОТК;

у начальника производства в подчинении – все производственные цеха;

у заместителя по снабжению и транспорту в подчинении – цех 25 (транспортный) и отдел материально – технического снабжения;

у заместителя по персоналу в подчинении – БПК, АХО, отдел кадров:

Определены должностные обязанности как совокупность определённых задач и функций и поручено их выполнение конкретным лицам. В некоторых случаях, связанных с производственной необходимостью, руководство разрабатывает конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Во всех отделах и цехах ОАО ПО «Стрела» разработаны положения, в которых определены взаимоотношения подразделений друг с другом.

Появившаяся в итоге разработки организационная структура ОАО ПО «Стрела» – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют условия.

Организационная структура управления предоставлена в приложении 1.

 

2.2 Оценка организационно – технического  развития предприятия ОАО ПО «Стрела» 

Приведем пример оценки, анализа и прогнозирования ОТУП на данных предприятия ОАО ПО «Стрела»  (табл. 2.2.).

Таблица 2.2 Исходные данные для оценки, анализа и прогнозирования организационно-технического уровня производства

	Весомость	Значения факторов
Фактор	фактора	нор-	фактическое
		матив	2007	2008	2009
1	2	3	4	5	6
1. Уровень механизации и автоматизации  производства	0,50	0,75	0,40	0,63	0,72
2. Уровень прогрессивности технологических процессов	0,25	0,80	0,45	0,75	0,75
3. Средний возраст технологических процессов, лет	0,10	3,0	4,0	2,1	2,9
4. Средний возраст технологического  оборудования, лет	0,08	4,0	5.2	3,0	3,8
5.Фондовооруженность труда работников  фирмы, млн.руб./чел.	0,07	25,0	17,0	21,5	22,0
6. Уровень кооперирования производства	0,08	0,60	0,45	0,55	0,63
7. Уровень специализации производства	0,15	0,95	0,83	0,96	0,97
8. Коэффициент сменности работы  технологического оборудования	0,10	2,20	1,80	2,30	2,35
9.Укомплектованность штатного расписания фирмы, %	0,15	100.0	85,0	97,5	99,3
10. Удельный вес основных производственных  рабочих в численности работников, %	0,10	45,0	37,5	46,2	47,5
11. Коэффициент текучести кадров, %	0,15	9,0	26,1	12,3	8,9
12. Потери рабочего времени, %	0,05	2,0	7,5	4,6	2,3
13. Коэффициент частоты травматизма	-	-	0,031	0,012	0,000
14. Коэффициент пропорциональности  процессов по мощности	0,07	0,95	0,83	0,92	0,94
15. Коэффициент непрерывности производственных  процессов	0,05	0,80	0,71	0,76	0,82
16. Коэффициент ритмичности производственных  процессов	0,10	0,90	0,63	0,75	0,86

 

Анализ данных табл. 5.2 показывает, что в 2007 г. почти все показатели ОТУП были ниже нормативов, фирму лихорадило по всем направлениям. В 2008 г. предприятие провело техническое перевооружение, наполовину обновило технологическое оборудование, процессы, что позволило повысить уровень автоматизации производства и организованности процессов. В 2009 г. было завершено техперевооружение и в целом за этот период значительно были улучшены все частные показатели ОТУП.

Поскольку отсутствует достаточное количество исходных данных для использования методов факторного анализа с применением компьютеров, применяем экспертный метод оценки обобщающих показателей ОТУП по формуле (1.1) с учетом весомости факторов (см. колонку 2 табл. 2.2) и их действия (см. формулы (1.6) и (1.7)). Данные за 2007 и 2008 гг. приведены в табл. 5.2 для установления динамики частных показателей. Оценку ОТУП будем осуществлять по данным 2009 г.

Технический уровень производства фирмы в 2009 г. равен

Организационный уровень производства фирмы в 2009 г. равен

Организационно-технический уровень производства фирмы в 2009 г. при весомости Ка1 = 0,55, Ка2= 0,45 будет равен

Расчет и анализ ОТУП показал, что этот уровень не отвечает требованиям "входа" системы.

2.3 План организационно – технического  развития предприятия ОАО ПО «Стрела»

Управление организационно-технического развития предприятия предполагает наличие в данной подсистеме управления оперативно-производственного планирования. Этот вид планирования непосредственно связан с организацией выполнения работ и реализуется при планировании научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Применительно к другим направлениям организационно-технического развития такое планирование упрощается до использования отдельных приемов рассматриваемого механизма.

Комплекс работ по планированию состоит из трех блоков задач: объемного планирования, календарного планирования и оперативного управления (последний блок - это, по существу, диспетчирование применительно к специфике НИОКР).

Объемное планирование включает:

• распределение всего комплекса работ (в объемном измерении) по подразделениям-исполнителям;
• расчет их загрузки и степени соответствия потребностей в ресурсах с наличием последних в каждом подразделении.

При объемном планировании годовой (квартальный) комплекс работ распределяется по подразделениям и исполнителям исходя из тематических и других планов с учетом специализации подразделений и исполнителей. Планируемый объем работ не должен превышать общего фонда времени (производственных возможностей) подразделения или группы исполнителей за планируемый период.

В процессе календарного планирования решаются задачи распределения объема работ каждой позиции плана НИОКР по календарным отрезкам времени, определяются очередность и сроки выполнения отдельных работ.

Оперативное управление обычно решается в процессе общего диспетчирования производства, хотя в ряде случаев (например, при применении СПУ) возможно создание локальных систем диспетчирования. Два последних блока в совокупности и представляют собой оперативно-производственное планирование НИОКР.

Осуществление инновационной деятельности связано с внутренними и внешними затратами.

Внутренние затраты (текущие и капитальные) распределяются по источникам финансирования:

• собственные средства организации;
• средства бюджета;
• средства внебюджетных фондов;
• средства организаций предпринимательского сектора.

Внутренние текущие затраты на исследования и разработки распределяются по видам работ и секторам деятельности.

Выделяют затраты на:

• фундаментальные исследования;
• прикладные исследования;
• разработки.
• По секторам деятельности:
• государственный;
• предпринимательский;
• сектор высшего образования;
• частный бесприбыльный сектор.

Для оценки эффективности затрат на инновационную деятельность необходимо решить проблему оценки ее результатов.

Следует различать эффективность затрат на инновационную деятельность у производителей (продавцов) и покупателей.

В соответствии с Положением о составе затрат расходы на подготовку и освоение производства новых видов продукции серийного и массового производства, а также технологических процессов не относятся на себестоимость продукции и возмещаются за счет внебюджетных фондов финансирования отраслевых и межотраслевых НИОКР и мероприятий по освоению новых видов продукции (внебюджетные фонды финансирования НИОКР).

Порядок образования и использования отраслевых и межотраслевых внебюджетных фондов НИОКР определяется соответствующими Постановлением №636 от 27.07.2000г. Правительства РФ.

Внебюджетные фонды формируются за счет добровольных отчислений предприятий и организаций независимо от форм собственности в размере 1,5% от полной себестоимости продукции, средств, поступивших от реализации научно-технической продукции, а так же отчислений, осуществляемых на договорной основе другими коммерческими организациями.

Средства внебюджетных фондов идут на финансирование научно-исследовательских и опытных конструкторских работ по созданию новых видов наукоемкой продукции, сырья и материалов, разработки новых и совершенствования применяемых технологий, работ по повышению технического уровня продукции, работ в области охраны труда и техники безопасности, разработок нормативных и инструктивных материалов и др.

Средства, получаемые из внебюджетных фондов, используются строго по целевому назначению и отражаются на счете 96 "Целевые финансирования и поступления".

Предприятие устанавливает плановое задание для своих хозрасчетных подразделений (цехов и участков), по которым ведется ежемесячный учет расходов, фактические затраты сопоставляются с плановыми и определяется результат производственно-хозяйственной деятельности, т. е. экономия или перерасход. Поэтому совершенствование внутрипроизводственного планирования теснейшим образом связано с совершенствованием учета, как бухгалтерского, так и оперативного.

Другое важное положение, существенно отличающее хозрасчет предприятия от внутрипроизводственного, состоит в том, что предприятие является юридическим лицом, имеет расчетный счет в Госбанке, законченную систему бухгалтерского учета, самостоятельный баланс, пользуется кредитами банка, в то время как самостоятельность внутрипроизводственных подразделений ограничена, они не обладают правом юридического лица, расчетным счетом в банке и не имеют самостоятельного баланса. В цехах и других хозрасчетных подразделениях предприятия ведется первичный учет затрат на производство и выполнение плана по тем показателям, которые установлены в плане цеха и характеризуют его работу.

Хозрасчетные цехи обладают определенной самостоятельностью в рамках решаемых задач, получают плановые задания, за ними закрепляются необходимое оборудование и оборотные запасы материалов и инструмента, а в цехах, производящих продукцию с длительным циклом производства, — и незавершенное производство. По каждому цеху ведется учет и определяется результат хозрасчетной деятельности. Цехи несут ответственность за качество продукции и соблюдение графика выпуска изделий. При отклонениях по качеству, комплектности и параметрам обслуживания, а также срывах графика поставки продукции пострадавший цех имеет право предъявлять претензии виновнику. Для получения высоких показателей большое значение имеют правильная организация внутрипроизводственного планирования в каждом производственном объединении, на комбинате и предприятии, увязка хозрасчетных показателей подразделений с важнейшими конечными экономическими показателями работы объединений и их подразделений.