Планирование работы с персоналом в организации

2.2 Методы прогнозирования и расчета потребности предприятия в персонале

Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

1) обобщённый анализ различных  видов планов организации, имеющих  влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и  реализации, планы инвестиций и  т.п.);

2) анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой  оценке и продвижении;

3) определение фактического состояния  по количеству и качеству персонала  на планируемый период;

4) расчет качественной и количественной  потребности в персонале на  тот же планируемый период;

5) сравнение данных, полученных  на двух предыдущих этапах  планирования;

6) планирование мер по покрытию  потребности в персонале.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется по средствам определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих- сдельщиков или рабочих- повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью:

 

где n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

- количество изделий i - й номенклатурной  позиции;

- время выполнения процесса (части  процесса) по изготовлению изделия i - й номенклатурной позиции;

- время, необходимое для изменения  величины незавершенного производства  в соответствии с производственным  циклом изделий i - й позиции;

- коэффициент выполнения норм  времени (в зарубежной литературе - уровень производительности, уровень  использования времени) рассчитывается  следующим образом:

(2.2.2)

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификаций сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале. В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид:

, (2.2.3)

 

где ч - численность управленческого персонала отдельной профессии, специальности, подразделения и т. п.;

n - количество видов управленческих  функций, определяющих загрузку  данной категории специалистов;

- среднее количество определенных  действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i - го вида управленческих функций за установленный промежуток времени (например, за год);

- время, необходимое для выполнения  единицы m в рамках i- го вида управленческих функций;

Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

- коэффициент необходимого распределения  времени;

- коэффициент фактического распределения  времени;

- время на различные функции, которые невозможно учесть в  предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени () рассчитывается следующим образом:

(2.2.4)

где - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные функции, заранее не учтенные во время, необходимом для определенного процесса (); как правило, находится в пределах 1,2 < < 1,4; - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени () определяется отношением общего фонда рабочего времени какого - либо подразделения ко времени, рассчитанному как

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого - либо подразделения) необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.

Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчетах ей следует придать такой вид:

Ч= (2.2.5)

Так как величины и в этом случае неизвестны.

Метод расчета по номерам обслуживания. В зарубежной литературе принято название «агрегат - метод», показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживающих машин, агрегатов и других объектов.

В свою очередь, нормы обслуживания определяются по формуле:

Норма обслуживания = (2.2.6)

где n - количество видов работ по обслуживанию объекта;

- время, необходимое для выполнения  единицы объема i - го вида работ;

- число единиц объема i - го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единицу производственной площади);

- полезный фонд времени работника  за день (смену);

- время, необходимое для выполнения  работником дополнительных функций, не включаемых в .

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работником по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания:

(2.2.7)

Применяемый в расчетах по всем методам определения численности коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планово промежутка времени из - за болезни; очередного или дополнительного отпуска; учебного отпуска; прочих уважительных причин.

Указанный коэффициент пересчета можно определить исходя из баланса рабочего времени одного работника для планового календарного промежутка времени через отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.

Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объёмом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Однако более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале. Расчет фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его планового поступление. В качестве планового поступления следует рассматривать возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

Прогнозирование потребности в персонале должно осуществляться в тесном контакте со службами, непосредственно решающими вопросы прогнозирования развития организации. К таким службам следует отнести отделы планирования, маркетинга, развития систем управления и т.п.

2.3 Временные границы  и информационная база кадрового  планирования

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трёх до десяти лет). Стратегическое планирование ориентированно в первую очередь на определённые проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, технологического, социального развития). Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическом планировании должно включаться и информация о технической политики организации долгосрочном производственной программе.

Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цель, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программа часто составляются в соответствии с кадровой политикой организации реализуются среднем руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров в тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а так же выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.

Необходимо подчеркнуть, что реальные возможности ресурсного блока кадрового планирования определяются главным образом характером информационной базы, содержанием банка данных.

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке происходит выявление тех, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки: ею становится группа работников, что связано с функционированием целевых структур.

Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах (в различной степени приближения для основной и инновационной подсистем производства). Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обусловливается круг мероприятий по его ликвидации, в том числе путем реализации имеющегося потенциала работников.