Планирование работы с персоналом в организации

3 ФОРМИРОВАНИЕ ПЛАНА  РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ  МАТРИЦЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная организационная структура управления.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях «Дженерал Электрик», «Шелл Ойл» и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

1) подбор и назначение руководителя  программы (проекта), его заместителей  по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой  программы;

2) определение и назначение ответственных  исполнителей в каждом специализированном  подразделении;

3) организация специальной службы  управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

В предпринимательской фирме одновременно осуществляются создание и выпуск трех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют полную цепочку функций, от создания продукта до производства и продаж.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

1) интеграция различных видов  деятельности компании в рамках  реализуемых проектов, программ;

2) получение высококачественных  результатов по большому количеству  проектов, программ, продуктов;

3) значительная активизация деятельности  руководителей и работников управленческого  аппарата в результате формирования  проектных (программных) команд, активно  взаимодействующих с функциональными  подразделениями, усиление взаимосвязи  между ними;

4) вовлечение руководителей всех  уровней и специалистов в сферу  активной творческой деятельности  по реализации организационных  проектов и, прежде всего, по ускоренному  техническому совершенствованию  производства;

5) сокращение нагрузки на руководителей  высшего уровня управления путем  передачи полномочий принятия  решений на средний уровень  при сохранении единства координации  и контроля за ключевыми решениями  на высшем уровне;

6) усиление личной ответственности  конкретного руководителя как  за проект (программу) в целом, так  и за его элементы;

7) достижение большей гибкости  и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

8) преодоление внутриорганизационных  барьеров, не мешая при этом  развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

1) сложность матричной структуры  для практической реализации, для  ее внедрения необходима длительная  подготовка работников и соответствующая  организационная культура;

2) структура сложна, громоздка и  дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

3) она является трудной и порой  непонятной формой организации;

4) в связи с системой двойного  подчинения подрывается принцип  единоначалия, что часто приводит  к конфликтам; в рамках этой  структуры порождается двусмысленность  роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях  между членами трудового коллектива  компании;

5) в рамках матричной структуры  наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко  распределены права и ответственность  между ее элементами;

6) для этой структуры характерна  борьба за власть, т. к. в ее  рамках четко не определены  властные полномочия;

7) для данной структуры характерны  чрезмерные накладные расходы  в связи с тем, что требуется  больше средств для содержания  большего количества руководителей, а также порой на разрешение  конфликтных ситуаций;

8) мешает достижению высококачественных  результатов двусмысленность и  потеря ответственности;

9) при использовании матричной  структуры возникают трудности  с перспективным использованием  специалистов в данной компании;

10) наблюдается частичное дублирование  функций;

11) несвоевременно принимаются  управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие  решений;

12) отмечается конформизм в принятии  групповых решений;

13) нарушается традиционная система  взаимосвязей между подразделениями;

14) в условиях матричной структуры  затрудняется и практически отсутствует  полноценный контроль по уровням  управления;

15) структура считается абсолютно  неэффективной в кризисные периоды.

Высшим органом управления ОАО «Автоваз» является общее собрание акционеров. Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров. Совет директоров в целях обеспечения оперативного управления обществом назначает единоличный исполнительный орган - генерального директора. Передача полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации или управляющему осуществляется на основании решения общего собрания акционеров только по предложению совета директоров общества.

Руководство ОАО «Автоваз» официально провозглашает долговременную политику в области качества для демонстрации своей приверженности принципам всеобщего менеджмента качества в деятельности по производству автомобилей.

Производство автомобилей на высоком организационном и техническом уровне, обеспечивающем удовлетворение запросов потребителей, является главной целью ОАО «Автоваз», средством привлечения покупателей и основой финансового благополучия компании и ее сотрудников.

Качество выпускаемых автомобилей обеспечивается современными методами разработки продукции и технологии, интеграцией в мировое автомобилестроение, стабильностью процессов производства и полным выполнением требований документации всеми сотрудниками.

Одним из важных инструментов, обеспечивающих удовлетворение требований потребителей, является сервисно-сбытовая сеть ОАО «АВТОВАЗ». Развитие сервисно-сбытовой сети - одна из приоритетных задач компании.

Работники компании - главная ценность. Вовлечение их в работу по улучшению качества, непрерывное обучение, постоянное внимание к условиям труда, признание и стимулирование достижений, творческой активности каждого работника - факторы, позволяющие наиболее полно использовать потенциал сотрудников.

Отношения с поставщиками строится на основе сотрудничества, взаимовыгодных подходов, ответственного и оперативного решения проблем. Поставщиков рассматривают как полноправных представителей единого процесса производства автомобилей для потребителей.

Руководство ОАО «Автоваз» считает необходимым и обязательным взять на себя функции лидера в области создания, внедрения и постоянного улучшения системы менеджмента качества.