Планирование в системе менеджмента организации

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными.

Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом отрасли.

Вторую группу эталонных  стратегий составляют такие стратегии  бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых  структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста.

Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в  том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке  с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Четвертым типом эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии  реализуются тогда, когда фирма  нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка  и тому подобное.

В практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых организаций. Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии¹⁴.

1. Уяснение текущей стратегии  очень важно потому, что нельзя  принимать решения по поводу  будущего, не имея четкого представления  по поводу того, в каком состоянии  находится организация, и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии.

2. Анализ портфеля продукции  представляет собой один из  важнейших инструментов стратегического  управления. Анализ портфеля продукции  дает наглядное представление  о том, что отдельные части  бизнеса очень взаимосвязаны  между собой и что портфель  как сумма существенно отличается  от простой суммы его частей  и гораздо важнее для фирмы,  чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей должно учитываться руководством при принятии решения¹⁵.

3. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукций, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

1) сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегий роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль;

2) финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат;

3) квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы;

4) обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Оценка выбранной стратегии  в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности  учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности  осуществления стратегии. Вся процедура  оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной  стратегии¹⁶.

Таким образом, определим ключевые компоненты стратегического планирования.

Первым и самым решающим плановым решением является выбор целей  для организации — ее миссии и  конкретных целей обеспечивающих ее выполнение.

Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения.

Цели должны быть конкретными  и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

Анализ внешней среды  представляет собой процесс, посредством  которого руководство оценивает  изменения во внешней среде и  изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации.

Руководство выбирает стратегию  после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и  варианты.

 

3. Реализация  планирования предприятия на примере стратегического планирования фирмы «Оптика»

 

Миссию фирмы «Оптика» можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в товарах и услугах оптической медицины путем производства и реализации линз и очков, отвечающих самым последним веяниям моды и способствующих максимальному сохранению зрения каждого клиента на работе и в повседневной жизни, а также оказание консультационных услуг в данной области по самым приемлемым ценам, за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и чуткого подхода высоко квалифицированных в области медицины работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

Для фирмы «Оптика» сформулированы следующие цели:

1) Увеличивать в течение  3 лет выручку от реализации  каждого вида очков и линз, с нанесенными на них покрытиями, ежегодно на 50%.

2) Разработать и внедрить  в производство 5 новых видов покрытий к 2010 году.

3) Разработать вопросы  комплекса маркетинга для линз с новым покрытием к 2010 году.

4) Проводить ежегодные  маркетинговые исследования потребностей  потребителей в новых видах  продукции в течение 3 лет.

5) Изменить структуру управления организацией к 2010 году.

6) Повысить квалификацию  всех работников, связанных с  оказанием услуг и работой с клиентами, к 2010 году.

7) Открыть новый лазерный  центр по лечению зрения и оснастить оборудованием к 2010 году.

8) Обучить к 2010 г. работников производственно-промышленного

персонала работе на новых  видах оборудования для производства внедряемых новых видов покрытий.

9) Снизить текучесть кадров  на 5% к 2010 г.

10) Увеличивать продвижение  по службе на 10% ежегодно в течение  3 лет.

С учетом всех правил составления  дерева целей построено дерево целей, отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед фирмой "Оптика": открыть новый лазерный центр по лечению зрения и оснастить оборудованием.

Менеджмент, как целостная  система управления, ориентируется  на достижение всей совокупности целей, стоящих перед организацией. Поэтому  каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели¹⁷. Процесс управления по целям включает 4 этапа:

1. Постановка целей. После  выработки высшим руководством  общеорганизационных целей, эти  цели формулируются для работников  следующего уровня посредством  проведения совещаний с начальниками  отделов, проводимых раз в квартал.  В ходе беседы, проводимой руководителем  с каждым подчиненным, обсуждаются  цели каждого подчиненного, сроки  их выполнения. Каждый раз достигнутые  соглашения по целям и срокам  их выполнения фиксируются в  письменном виде. Таким образом,  для каждого подчиненного разрабатываются  цели, с которыми он согласился  и за выполнение которых несет  персональную ответственность.

2. Планирование работы  подчиненного. На данном этапе  каждое подразделение организации,  для которого определены цели  в рамках общеорганизационных  целей, решает, сможет ли оно  достичь этих целей имеющимися  ресурсами.

В начале руководитель каждого  подразделения определяет те действия и меры, которые необходимы для  достижения поставленных целей. В качестве метода структуризации проблемы может  использоваться построение дерева целей. Определение методов и средств  достижения целей может также  осуществляться на основе консультаций с сотрудниками своего подразделения. Затем, на совещании с работниками руководитель подразделения либо сам определяет, либо предлагает своим подчиненным самостоятельно выбрать те задачи, над решением которых они будут работать. При этом в недельный срок каждый подчиненный разрабатывает план своих действий, определяет объем необходимых ресурсов и затрат времени, а затем согласовывает этот план с руководителем и заверяет письменно.

3. Контроль и анализ  выполнения целей. Поскольку цели  каждого подчиненного определены, они выполнимы, и подчиненный  несет персональную ответственность  за их достижение, то он должен  осуществлять систематический контроль за работой своих подчиненных. Для этого каждые 4 недели руководитель организации проводит анализ степени достижения целей посредством беседы с подчиненными по вопросам выполнения их персональных планов и соблюдения сроков.

4. Корректирующие действия. Принимая, что цели не были  или не будут достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. В этом случае предложения по корректировке целей и планов подразделения согласуются с руководителем более высокого уровня.

После установления миссии и  целей переходят к диагностическому этапу стратегического планирования. Первым шагом здесь является изучение внешней среды и ее анализ. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение.

Следующий этап стратегического планирования - выбор стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:

1) ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг;

2) анализ рынка и отрасли;

3) анализ положения фирмы в отрасли.

Первым шагом при выборе стратегии является портфельный  анализ ассортимента продукции. Портфельный анализ выявляет зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что любая компания располагает неким портфелем товаров, каждый из которых находится на определенной этапе жизненного цикла и которому соответствует определенный объем денежных поступлений и затрат. В соответствии с выявленной зависимостью была разработана специальная матрица, используемая для анализа портфеля продукции (Рисунок 2), где  +++ (- - -) - крупные денежные поступления (затраты); + ( - ) - небольшие денежные поступления (затраты).

 

Рисунок 2 - Матрица, используемая для анализа портфеля продукции

Товары	Товары	Высокие
"Звезды"	"Вопросительные знаки"
+++	+	Темпы
- - -	-	роста
Товары	Товары	продаж
"Дойные коровы"	"Собаки"
+++	+	Низкие
-	-
Высокая Доля	рынка Низкая

 

 

Как видно из матрицы, у  фирмы «Оптика» имеется достаточное количество товаров (услуг) - «дойных коров» для финансирования товаров-«вопросительных знаков» и для «выращивания» товаров - «звезд». Поэтому портфель товаров и услуг фирмы можно считать достаточно сбалансированным и благоприятным для развития фирмы.

Следующим этапом при выборе стратегии является анализ силы фирмы  и силы отрасли. Отрасль, в которой функционирует данная организация, можно отнести к умеренно развивающейся, о чем свидетельствуют следующие факторы:

1) производство линз с различными видами покрытий обладает большим потенциальным спросом;

2) производство и сборка простых очков и линз является постоянно необходимым для определенного числа потребителей. К тому же в последнее время увеличилось количество людей, имеющих нарушения зрения, что свидетельствует о необходимости существования и развития этой отрасли в дальнейшем;