Планирование в системе менеджмента организации

 

 

Содержание

 

Введение		2
Глава I. Теоретические основы планирования
1.1	Цикл и основные функции менеджмента	4
1.2	Место планирования в системе управленческих функций	14
1.3	Виды планов и требования к их составлению	18
1.4	Задачи и назначения бизнес-плана	22
Глава II. Практические особенности реализации планирования на предприятии (на примере ДСОК «Жемчужина России»)
2.1	Общая характеристика предприятия	26
2.2	Процесс планирования как важнейшая функция менеджмента	29
2.3	Значение планирования в системе менеджмента	31
Заключение		33
Список использованной литературы		37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 

Область исследования – менеджмент.

Актуальность исследования. Актуальность данной работы определяется тем, что современным предприятиям, развивающимся в нестабильных условиях внешней среды, необходимы предварительный анализ деятельности самой организации и возможность предвидеть изменения внешней среды, поскольку это является непременным условием для дальнейшей выработки последовательности действий по постановке целей и их реализации. Планирование является главной функцией управления любым предприятием. Именно с планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует и опыт стран с развитой экономикой. Недооценка планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическим потерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий.

Таким образом, из вышесказанного вытекает, что данная тема курсовой работы весьма актуальна.

          Объект исследования – менеджмент организации.

Предмет исследования – планирование в системе менеджмента организации.

Цель исследования – показать значимость планирования в системе менеджмента организации.

Задачи:

1. Изучить цикл и основные  функции менеджмента.

2. Определить место планирования  в системе функций менеджмента.

3. Исследовать виды планов  и требования к их составлению

4. Определить задачи и  назначение бизнес-плана.

Методы исследования:

1. Описательный.

2. Метод системного анализа.

3. Метод сравнительного  анализа.

4. Метод обобщения.

5. Метод контент-анализа.

Этапы исследования:

1. Анализ теоретических  источников по теме.

2. Практическое исследование  на примере конкретного предприятия (ДСОК «Жемчужина России»)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава I. Теоретические основы планирования

 

 

1.1.Цикл и основные функции менеджмента

 

 

Цикл менеджмента в организациях (фазы управленческого цикла) можно представить в виде формулы: планируй – исполняй – проверяй – воздействуй.

Цикл PDCA (Plan – Do – Check – Act) – известная модель непрерывного улучшения процессов.

1. Планирование. Оцените  свои возможности и спланируйте  желаемое изменение.

2. Выполнение. Осуществите  запланированные мероприятия и  оцените полученное изменение.

3. Проверка. Проанализируйте  результаты контроля и сделайте  выводы.

4. Действия. Действуйте на  основе выводов, сделанных на  предыдущем этапе. Если изменение  оказалось успешным, используйте  полученный опыт для проведения  более значительных изменений. Если  нет, еще раз повторите цикл, но  по другому плану.

Цикл PDCA известен также под двумя другими названиями: цикл Шухарта и цикл Деминга.

У. Шухарт впервые описал концепцию PDCA в 1939 г. в своей книге " Статистические методы с точки зрения управления качеством". Идея цикличности, отметил он, отражает ту мысль, что основой успешного развития предприятия является постоянная оценка практики управления, совмещенная с готовностью менеджеров поддерживать оригинальные идеи и отказываться от неудачного опыта.

Э. Деминг первым назвал цикл PDCA циклом Шухарта – в честь своего наставника и учителя. Э. Деминг пропагандировал использование этого цикла в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов.

В 1950 г. Э. Деминг вдохновил японцев на использование цикла PDCA, и они назвали этот цикл циклом Деминга.

Рассмотрим пример использования цикла PDCA.

Планирование.

Идентификация проблемы. Однажды автору статьи по ошибке прислали чужой талон на оплату штрафа за неправильную парковку автомобиля. На нем была указана его фамилия, но номера водительских прав и автомобиля принадлежали другому лицу. Работники почты, предположив, что они являются родственниками, поскольку имеют одинаковую фамилию, направили этот талон на адрес автора статьи.

Анализ проблемы. Как была допущена эта ошибка? Работники почты направили талон на оплату штрафа не по тому адресу. К каким результатам это может привести? Если талон не будет оплачен, то виновный может лишиться права в будущем покупать автомобили и ставить их на учет.

Выполнение.

Поиск решения проблемы. Что следовало делать автору статьи? Не обращать внимания на талон и порвать его? Позвонить в местное Бюро контроля за соблюдением правил парковки и объяснить ситуацию? Позвонить другу или члену семьи, который служит в полиции или работает юристом, и попросить его уладить это дело?

Выполнение решения. Автор решил позвонить в Бюро, а затем сделал еще несколько телефонных звонков на основе полученной информации.

Проверка.

Оценка результатов. Оказалось, что звонок в местное Бюро не дал желаемого результата. Не решило возникшую проблему и посещение местной администрации и попытка объяснить, что произошла ошибка.

Была ли желаемая цель достигнута? В данном случае ошибка, связанная с передачей чужого талона, не была урегулирована. Поэтому автор вернулся к началу и. проанализировав имеющуюся у него информацию, позвонил в Бюро контроля за соблюдением правил парковки штата. Сотрудник Бюро дал, наконец, автору подробные инструкции, которым он должен следовать, чтобы его имя было удалено со штрафного талона.

Действия.

Стандартизация решения. Автор решил: если такая проблема возникнет снова, он будет сразу звонить в соответствующее агентство на уровне штата. Чтобы предотвратить подобные ошибки в будущем, он сообщил работникам почты о доставленном ему чужом письме и попросил впредь таких ошибок не делать.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия заключается в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции.

К задачам планирования производства относят:

- выбор технологического процесса;

- планирование программы производства;

- планирование последовательности  производства (оперативное планирование);

- формирование производственных  систем (систем оборудования);

- содержание и эксплуатация  оборудования;

- организацию материально-технического  снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

- организация инновационного процесса;

- выбор и реализация стратегии  НИОКР;

- оптимальное распределение ресурсов  на НИОКР;

- внедрение результатов НИОКР;

- защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:

- организацию сбора и обработки  маркетинговой информации;

- выбор целевых рынков и их  сегментирование;

- применение маркетинговых решений  по продукту;

- выбор и взаимодействие с  каналами товародвижения;

- продвижение товара;

- выбор и реализацию ценовой  политики;

- планирование и анализ эффективности  маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

- приобретение финансовых средств;

- использование финансовых средств;

- управление ликвидностью;

- структурирование капитала и  имущества;

- управление платежными средствами  и проведение платежного оборота;

- финансовое планирование и  финансовый контроль.

Координация деятельности организации – это:

1) синхронизация прилагаемых усилий, их объединение в единое целое;

2) процесс распределения деятельности  во времени, приведение ее отдельных  элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее  эффективно и оперативно добиться  установленной цели;

3) распределение обязанностей (ответственности).

Координация – управленческая деятельность по обеспечению взаимосвязи и слаженности субъектов, объектов и процессов труда во временных и пространственных рамках.

Возможности координации: создает предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями.

Особенности координации: в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации требует от руководства определенных усилий.

Проблемы, возникающие при координации деятельности на уровне подразделения:

1) возможность возникновения противоречий  при выполнении различных производственных  функций, в частности в отношении  объема необходимых для производства  запасов. Задача контрольных органов  заключается в оптимизации количества  запасов;

2) ущемляются долгосрочные интересы  организации за счет получения  отделом кратковременной выгоды;

3) в результате наличия слишком  большого числа снабженческих  отделов или отделов по сбыту  готовой продукции возникают  проблемы;