Планирование в системе менеджмента

По времени и охвату планы могут быть общими (такие  планы касаются всего подразделения) и функциональными (они охватывают отдельную функцию или подразделение).

При осуществлении планирования учитывается связь уровней управления. Планирование может происходить сверху вниз (детализация); снизу вверх (обогащение внизу спущенных сверху указаний); отсутствовать как таковое на данном уровне (делегирование), происходить в «зоне результата» (частичное делегирование).

При составлении производственных планов происходит либо четкая привязка к календарю (по интервалам, по точкам), либо допускается свободное планирование.

Применяется самый различный «горизонт планирования». Он может соответствовать календарному периоду (дискретное планирование); быть больше его (скользящее планирование); быть меньше (остаточное планирование); предполагать возможность исполнителям самостоятельно определять период планирования (планирование с выбором планового горизонта).

Планирование может, как  испытывать влияние предшествующего  результата и обязательств (возвратное планирование), так и осуществляться с нуля.

Существуют различные  варианты связи между объектами планирования – «по узкому месту» (наименее производительной единице оборудования); последовательная проводка объекта «от входа к выходу»; обратная проводка «от выхода к входу».

Также планы можно  поделить на планы-цели, планы для  регулярно повторяющихся действий и единожды повторяющихся действий.

Планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния  объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Эти цели согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий;

Планы для повторяющихся  действий, предписывающие их сроки. А также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и необходимости осуществления коррекции;

Планы для неповторяющихся  действий, составляемые для решения  специфических проблем, возникающих  в процессе развития и функционирования и развития организации. Такие планы  могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.

 

3. Этапы и принципы разработки плана

 

План разрабатывается  поэтапно.

Первый этап – постановка цели организации.

Второй этап – анализ внешней и внутренней среды организации.

Третий этап – изучение и анализ альтернатив действительности организации.

Четвертый этап – выбор  программ действий и их реализация.

Этапы стратегического  планирования:

Миссия предприятия

Определение целей

Анализ внешней среды

Анализ внутренней среды

Анализ стратегических альтернатив

Выбор стратегии

Реализация стратегии

Оценка стратегии

Принципы разработки плана:

1. Принцип гибкости.

План не является статичным  и неизменным. Корректировки в  план вносятся при изменениях во внутренней и внешней среде.

2. Принцип непрерывности.

Результаты выполнения текущего плана являются основанием для разработки следующего.

3. Принцип экономичности.

Затраты на составление  плана должны быть меньше, чем ожидаемая  прибыль.

4. Принцип точности.

План разрабатывается  с максимальной точностью.

5. Принцип единства.

Изменения в плане  одного подразделения в организации вызывают изменения в планах других подразделений.

6. Принцип участия.

Предполагает привлечение  максимального количества сотрудников  организации для разработки плана, для того чтобы увеличить или  повысить точность составляемых планов, а также для повышения мотивации сотрудников.

Разработкой стратегических планов предприятия занимается высшее звено менеджмента (ТОП-менеджмент). Тактическим планированием занимается среднее звено. Низшее звено занимается текущим планированием.

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.

Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс  планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом, если небольшая  организация ориентирована на создание наступательных планов, она также  подготавливает проект развития своего производства (дела).

После определения составных  элементов процесса планирования, должна устанавливаться последовательность действий по планированию.

Встречаются ситуации, когда  стратегические и оперативные планы  выполняются одновременно. Главный  недостаток такой практики — это  возникновение препятствия к  эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.

Для того чтобы процесс  планирования был непрерывным и  не возникало разрыва между двумя 5-летними планами, многие организации  составляют так называемые скользящие (переходные) планы.

В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год (так, в плане на 2010 — 2015 гг. по истечении 2015 г. добавляется 2016 г., определяя новый пятилетний горизонт — с 2011 по 2016 г.). При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем (2010) году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.

Основная же цель планирования состоит в том, чтобы насколько  можно быстрее при данных условиях найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Это не всегда возможно, но стремиться к нему необходимо.

Поиск оптимального варианта осуществляется путем усовершенствований, то есть последовательного перехода от одного решения к другому, чем-то улучшающему предыдущее. В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, или методов планирования:

а) бюджетный;

б) балансовый;

в) нормативный;

г) математико-статистические;

д) графические.

Бюджетный метод основывается на составлении бюджетных таблиц, в которых отражено будущее движение экономических ресурсов или результата хозяйственной деятельности, например, распределение ресурсов между подразделениями или направлениями деятельности. Можно разрабатывать несколько бюджетов в соответствии с различными сценариями развития, а также «альтернативные» бюджеты при неустойчивой конъюнктуре.

Выделяют три типа бюджетов: натурально-вещественные, стоимостные  и трудовые. Бюджетирование может  касаться продаж; запасов готовой продукции; производства; потребности в основных материалах (в стоимостном и натуральном выражении); производственных накладных расходов (вспомогательные материалы, запасов всех видов); коммерческих, административных расходов; прибыли, денежных средств; капитальных вложений; рабочей силы и т. п.

Бюджет позволяет контролировать результаты производства, запасы, сбыт, закупки, плановые и фактические  издержки производства, способствует более эффективному использованию  ресурсов, предупреждает бесхозяйственность. Координация бюджетов, определение отклонений и оперативное осуществление необходимых корректирующих мероприятий составляют основу бюджетного управления.

Балансовый метод. Увязка бюджета источников и бюджета  распределения тех или иных ресурсов, которые необходимы организации в плановом периоде, составляет суть данного метода планирования. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Невозможность по тем  или иным причинам решить проблему дефицита приводит к необходимости  идти на снижение потребления либо также на основе его рационализации, либо путем механического сокращения, с соответствующим уменьшением конечных результатов.

Если же результаты имеются  в избытке, решается обратная проблема – расширение их потребления или  избавление от излишков. Последнее  целесообразно даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов приходится затрачивать значительные средства. Несмотря на это, объекты разрушаются, а также со временем морально стареют и обесцениваются.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой – их распределение.

В основе такого рода таблицы  лежит балансовое уравнение, смысл  которого заключается в том, что  сумма остатка ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время как таковое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации.

В процессе планирования применяются следующие виды балансов:

а) натурально-вещественные;

б) стоимостные. Они отражают, во-первых, движение материальных ресурсов, выраженных в стоимостных измерителях; во-вторых, движение денежных ресурсов; в-третьих, движение ресурсов всех видов, которые обобщенно могут быть представлены только в деньгах.

В) трудовые. К ним относится, например, баланс рабочего времени, отражающий, с одной стороны, ресурсы последнего за период (обычно в нормо-часах), которыми располагает организация, а с другой – распределение этого времени по различным видам работ. По понятным причинам такие балансы не могут предусматривать переходящие на следующий период времени – последнего либо должно быть использовано, либо безвозвратно теряется.

Нормативный метод. Он предполагает, что в основу плановых заданий  на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы (удельные затраты) различных ресурсов на единицу продукции. Нормы бывают натуральными, стоимостными, временными (затраты рабочего времени).

Процесс планирования ресурсов осуществляется при этом, например, путем перемножения норм и объема продукции, который требуется получить, а объема продукции – делением имеющихся ресурсов на нормы их расхода и т.п.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так  и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу. Нормирование ресурсов, и прежде всего  материальных, осуществляется тремя основными способами: отчетно-статистическим, опытно-производственным, аналитико-расчетным.

При отчетно-статистическом способе фактический объем выпущенной продукции сопоставляется с затратами  ресурсов, на основе чего определяется расход последних на единицу изделия или услуги. Однако полученные таким путем нормы оказываются усредненными, фактически узакониваются потери и нерациональное использование ресурсов.

Опытно-производственный способ нормирования основывается на испытании оборудования, хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками. Полученные данные обобщаются с помощью научных методов, что создает надежную основу для расчета норм.

Аналитико-расчетный  способ нормирования исходит из конструктивных возможностей оборудования, потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований, качественных характеристик применяемых сырья и материалов.

Математические методы планирования. Они сводятся к оптимизационным  расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее,  можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А.

С помощью статистических моделей можно, например, определить будущие доходы, основываясь на текущих  вложениях и заданных процентных ставках, осуществить другие финансовые расчеты. Именно в области финансового  планирования статистические методы находят, пожалуй, наиболее широкое применение.

Модели линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, минимизировать затраты и т.п. Чаще всего методы линейного программирования применяются там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресурсов, например: при выборе технологии, позволяющей получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов; загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы при этом достигалась наибольшая выработка; составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой – сделать это при минимальных затратах и пр.