Подбор кадров

потенциальных кандидатов.

7.Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за

последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в

том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся

в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет

специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные

агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие

требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс

отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение

данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и

специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать

простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального

метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором

приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от

конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для

успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя

основными правилами:

·        всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

·        использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со

стороны.

 Технология найма персонала

 

2 .1 Основные принципы отбора  персонала

 

Начальный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и как отобранные люди для работы в организации, зависит деятельность в процессе управления глубоко человеческими ресурсами. 
Найме на работу представляет собой совокупность действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами, необходимыми для большого достижения целей организации. С привлечения на работу начинается грандиозный процесс управления персоналом. 

 
После проведения мероприятий по привлечению кандидатов в компанию начинается процесс их отбора, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, которые они планируют занять. 
 
Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.1 
 
Выделяет шесть ступеней в процессе отбора и оценки персонала, который включает:2 

•  
  Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
•  
  Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
•  
  Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
•  
  Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
•  
  Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
•  
  Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

 
Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти заявителям. На каждом этапе отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу он должен пройти эти этапы отбора. Естественно, что большинство предприятий используют не все этапы – все зависит от характера вакансии. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала следующий. 
 
1 этап отбора. Предварительная отборочная беседа. Цель отборочной беседы - оценить общий уровень претендента (его адекватность), внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и прочие). Во многих современных организациях во время отборочной беседы проводится так называемый «фэйс-контроль», проверка его соответствия корпоративной культуре данной организации. По мнению отечественных специалистов служб управления персоналом для первого собеседования совершенно необязательно приглашать на встречу всех, кто прислал резюме на электронный адрес. Лучше провести предварительный отсев по телефону - это даст в «сухом остатке» 30-40 процентов кандидатов от числа откликнувшихся. При этом стоит составить бланк телефонного интервью, куда могут войти следующие моменты: имя кандидата, номер телефона для связи, 3-5 четких вопросов по опыту работы. Если после заполнения анкеты из десяти вопросов на восемь получены плюсы, то такого кандидата стоит пригласить на собеседование. Если на наиболее значимые вопросы ответ «минус» - лучше попрощаться. Если же вакансия очень массовая и идет непрерывный шквал звонков, целесообразно воспользоваться услугами call-центра, то есть на электронный адрес компании будут приходить заполненные анкеты и специалисты службы управления персоналом смогут произвести отбор наиболее подходящих анкет. На данном этапе отсеивается довольно большое число кандидатов. 
 
2 этап отбора. Заполнение бланка анкеты. Претенденты, прошедшие отборочную беседу, должны заполнить специальный бланк анкеты. Эта ступень присутствует в любой процедуре отбора независимо от типа организации. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, основные достижения, склад ума). Вопросы анкеты должны быть достаточно корректными, нейтральными, предполагая любые варианты ответов. Здесь ж указывается, есть ли у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы и может ли кто-либо подтвердить это (должность, фамилия и контактный телефон рекомендовавшего человека). 
 
3 этап отбора. Иногда в некоторых, как правило, крупных, компаниях кандидату на вакантную должность предлагается написать автобиографию. По рукописной биографии можно определить психофизиологические особенности личности, например, в подчерке находят отражение такие черты характера, как упрямство, чувствительность, доброта, эгоизм, энергия, слабость воли, оптимизм, пессимизм, расточительность, скупость, мечтательность, рассудительность, спокойствие, нервозность, откровенность, замкнутость, ум, глупость, талантливость, безумие, бездарность, нормальность, порочность, добродетель, распущенность, честность, грубость, научность, необразованность, искренность, аристократизм, смелость, трусость, деятельность, аккуратность, ленность, дипломатичность, скромность и прочие. 
 
4 этап отбора. Беседа по найму (интервью). Беседы могут проводиться по схеме, то есть заранее готовятся вопросы, быть слабоформализованными (заранее готовятся только основные вопросы), вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы). Желательно, чтобы во время беседы претендент на вакантную должность ответил на вопросы: что он хочет добиться в карьере; что более для него важно - работа или заработок; каковы сильные и слабые стороны кандидата; планирует ли он продолжать повышать свое образование; что является наиболее важным для кандидата на работе; удается ли сочетать личную жизнь и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей. Для того, чтобы собрать как можно больше полезной информации о кандидате и его деловых качествах, как показывает практика отбора персонала в нашей стране, эффективным будет являться предложение кандидату детально перечислить все те обязанности, которые он выполнял во время своей работы или определить, сколько процентов от всего рабочего времени занимало выполнение той или иной обязанности. Также полезной уловкой является просьба к кандидату на вакантную должность сначала рассказать об обязанностях его руководителя на прежнем месте работы, потом об обязанностях его подчиненных, а уже после этого о его обязанностях. Также хорошего специалиста можно распознать по тому, насколько он в курсе современных тенденций, событий, происходящих в его профессиональной сфере, читает ли он специализированную периодическую литературу. 
 
5 этап отбора. Тестирование – это источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. Этот этап проводится не всегда, а лишь тогда, когда нужно выявить профессиональные способности и умения кандидата, а также определить его психологические особенности. Тестирование поможет составить мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, особенностях его мотивации, индивидуального стиля деятельности. В практике рекрутмента используются тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность как: профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, физические характеристики. 
 
К тестам на измерение способностей психологи и специалисты по рекрутменту относят проверки скорости машинописи на персональном компьютере или знание стенографии для секретарей-референтов, проверку умения водить автомобиль для водителей, проверку качества перевода иностранного текста для переводчиков, проверку навыков применения методов экономического анализа для подготовки требуемых документов для экономистов, умений работы с документами, управления документо-оборотом, работы с оргтехникой для чиновников и тому подобных навыков. Что касается определения таких психологических характеристик кандидата, как интеллект, то, на наш взгляд, следует использовать такие тесты, как исследование интеллекта по Векслеру (измерение коэффициента IQ) и тест матриц Равена (исследование логичности мышления). Для диагностики психических состояний эффективно использовать тест Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI) – Миннесотский многофакторный личностный опросник, тест Кэттелла, тест Люшера и прочие. 
 
6 этап отбора. Проверка рекомендаций и послужного списка. 
 
7 этап отбора. Медицинский осмотр (если предъявляются особые требования к здоровью претендента). Этот этап проводится в том случае, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидата. Как правило, медицинское заключение требуется от кандидатов на должности, предполагающие ответственность за жизнь других людей. К ним относятся: машинисты поездов, летчики, моряки, работники органов внутренних дел, сферы питания, государственные служащие и прочие. Если по медицинским показаниям кандидат не отвечает предъявляемым требованиям, то он не получает работу, на которую претендует, либо ему может быть предложена другая работа, не предполагающая столь высоких требований к состоянию здоровья. 
 
8 этап отбора. Принятие решения о приеме. Окончательное решение о приеме выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов. В некоторых случаях он может вызвать претендента для беседы и составления собственного мнения о нем, например, если кандидат должен работать в администрации. После принятия руководителем окончательного решения о замещении должностей заключается трудовой договор между кандидатом на вакантную должность и организацией, оформляется приказ о приеме на работу. 
 
Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора: 
 
 
 
 
 
 
Кф. отбора  = 
К числу основных способов замещения должности можно отнести конкурс, избрание, выбор, выборы. 
 
Конкурс - это определение из числа кандидатов на замещение должности наиболее соответствующего требованиям должности. 
 
Конкурс предполагает: обязательное наличие не менее двух претендентов, органа, призванного оценивать характеристики кандидатов, критерии оценки претендентов, процедуры проведения конкурса. 
 
Избрание на должность – это определение из числа кандидатов на замещение должности одного специально уполномоченным коллективным органом. 
 
Выбор на должность – это определение из числа претендентов на замещение должности одного соответствующим органом или должностным лицом. 
 
Выборы на должность – это определение из числа претендентов на должность одного путем голосования членами коллектива, выборщиками, избирателями. 
 
Таким образом, можно говорить, что профессиональный отбор как часть отбора является защитным механизмом общества от непрофессионалов, людей, не только не владеющих профессиональными качествами, но и не способных приобрести их в будущем. Также отбор выполняет функции: 
 
- селекции организаций от кандидатов, не удовлетворяющих требованиям вакантных должностей; 
 
- рационального использования профессиональных возможностей человека; 
 
- активного и динамичного накопления профессионального опыта предшествующих поколений. 
 
Для проверки профессиональных качеств работника устанавливается испытательный срок. По общему правилу, предусмотренному законодателем (ст. 70 ТК РФ), этот период не должен превышать трех месяцев... Ближе к концу испытательного срока нужно определиться с дальнейшей судьбой работника. Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация имеет право, предупредив работника в письменной форме за три дня до окончания испытательного срока, расторгнуть с ним трудовой договор. Причем необходимо четко изложить причины, послужившие основанием для признания работника не выдержавшим испытание. Расторжение трудового договора по данному основанию осуществляется без учета мнения профсоюза и без выплаты выходного пособия (ч. 2 ст. 71 Трудового Кодекса Российской Федерации). 
 
После проведения процесса отбора персонала, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, необходимо провести оценку деловых качеств соискателей. В зависимости от вакантной специальности, типа организации, ее формы собственности, а также инициативы, проявляемой менеджером по набору персонала, процедуры отбора могут существенно различаться, однако все они содержат ряд общих положений. Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на данную должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов.

 

Теория и практика оценки персонала

 

Для осуществления профессионального развития коллектива проводится оценка персонала по вакантному или занимаемому рабочему месту.

Оценку персоналу необходимо производить через два важных момента:

• - оценка потенциала работника, его профессиональных знаний и умений, производственного опыта, деловых и нравственных качеств, психологии личности, уровня общей культуры, здоровья и работоспособности;
• - оценка индивидуального вклада работников, позволяющего установить качество, сложность и результативность труда, его соответствие занимаемому месту с помощью аттестации.

Оценка потенциала работника позволяет определить соответствие характеристик человека и рабочего места, установить профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру.

Оценка персонала включает в себя три группы проблем: содержание, методы и процедуры.

Проблемы содержания в основном сводятся к поискам критериев оценки. Такими критериями могут быть показатели, отражающие управленческие итоги деятельности.

Наиболее объективными критериями оценки управления являются итоги хозяйствования, итоги производства.

Производственные итоги легко сопоставлять с усилиями руководителя, но трудно определить, какая часть прибыли связана со своевременным наймом на работу персонала.

Рекомендуется для оценки кадров использовать показатель количества перерабатываемой информации. Этот показатель приемлем для оценки работы делопроизводителей, работников отдела кадров, отдела труда и заработной платы.

При установлении вклада руководителей в первую очередь учитывается стаж работы. Вместе со стажем работы необходимо также учитывать и объективные возможности, которыми располагает руководитель.

Самой простой оценкой является оценка затрат рабочего времени на выполнение однотипных работ разными сотрудниками при равных организационно-технических условиях.

При оценке сложности труда рекомендуется учитывать:

• - широту деятельности (масштаб подразделений управления);
• - объем функций руководства;
• - степень самостоятельности работника;
• - соотношение творческих и стандартных процедур;
• - степень ответственности.

Оценку персонала управления получают с помощью сбора информации и ее оценки.

Существуют три основных группы методов сбора информации:

• - изучение документов и других письменных источников (анкетные и производственные данные);
• - беседа с самим работником (подбор направления и вопросов);
• - опрос-анкетирование (получение информации от членов коллектива).

Рассмотрим небольшое число используемых методов оценки персонала:

• - интервью;
• - самооценка;
• - шкалирование;
• - ранжирование;
• - попарное сравнение;
• - критический инцидент.

Метод оценки персонала с помощью интервью предполагает проведение беседы с работниками в режиме «вопрос - ответ».

Самооценка персонала предполагает письменный отчет или устное выступление с анализом выполнения плана работы и личных обязательств.

Метод оценки персонала шкалирование предполагает проставление оценок по шкале с балльными оценками за результаты труда.

Метод оценки персонала ранжирование предполагает сравнение оцениваемых работников между собой по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания.

Метод, позволяющий выявить наивысший рейтинг различных работников по тому или иному показателю оценки, через последовательное сравнений сотрудников друг с другом, называется методом попарного сравнения.

Критический инцидент - это метод оценки персонала, предполагающий создание критических ситуаций и наблюдение за поведением человека в процессе их решения.

При выборе метода оценки следует руководствоваться тремя принципами:

• - прагматический - принцип предполагает осуществлять выбор с учетом цели оценки;
• - квалификационный - принцип предполагает осуществлять выбор, где оценка проводится высококвалифицированными специалистами;
• - демократический - принцип предполагает проводить оценку с учетом большей части трудового коллектива.

В зависимости от периодичности различают следующие виды оценки:

• - регулярную - для оценки текущей работы за месяц, квартал, год.
• - нерегулярную, которая проводится по потребностям (появление вакансий на должность или престижную учебу).

Оценку можно проводить вручную, с использованием ЭВМ, компьютерного тестирования.

Особым видом оценки является аттестация кадров. Цель ее - усиление роли руководителей, специалистов и служащих; повышение эффективности их труда деловой квалификации и ответственности; определение рациональности использования специалистов; соответствие работника занимаемой должности; набор кандидатов в резерв на выдвижение; тарификация работ и работников в связи с вводом новых тарифных сеток, форм и систем оплаты труда.

2.2Практика оценки персонала (кадров) в полиции зарубежных стран

 

В зарубежной управленческой теории и практике оценке персонала придается исключительно важное значение. Принято считать, что каждый человек, обладая неповторимой психологической структурой, может успешно реализовать себя только в тех видах деятельности, которые больше соответствуют его способностям и склонностям. Это положение распространяется и на работников государственного управления, включая служащих полиции.

Как отмечается в литературе, система оценок деятельности вообще определена как "процесс, с помощью которого оцениваемое явление сопоставляется с соответствующими критериями, и эти критерии используются в качестве основы для описания данного явления'4. Официальные критерии оценки работы правоохранительных органов США стали использоваться в 60>х гг., когда формировалась профессиональная модель полицейской деятельности. Оценка полицейской деятельности имеет особую важность, потому что, будучи государственным органом, который финансируется за счет налогоплательщиков. Эти правоохранительные институты имеют определенные обязательства перед населением, которому они служат, а также перед собственным персоналом. Однако некоторые исследователи1 ставят под сомнение использование официальных оценок деятельности применительно к правоохранительной сфере. По их мнению, оценка деятельности правоохранительных органов является чисто бюрократическим методом. Администрирование, используемое для контроля за патрульными офицерами, ограничивает активность офицеров. Очевидно, как считают авторы, трудно выполнять контроль, не ограничивая возможности для совершенствования деятельности.

Рассматриваются наиболее общие типы оценок деятельности, предлагаемые для правоохранительных органов.

Типы оценок

Личностные рейтинговые оценки. Считается, что такие оценки являются наиболее приемлемыми формами оценки деятельности в сфере правоохранительных органов. Обычно офицеры характеризуются в соответствии с личностными качествами, например надежностью и решительностью, которые соотносятся с выполняемой работой. Такая система оценок общепринята, поскольку считается, что она содержательна, проста в использовании и приводит к стандартным результатам. К недостаткам относится то, что она включает факторы, не являющиеся эмпирическими, кроме того, стандартные критерии страдают неопределенностью, а конечный результат в большей степени характеризует оценивающего, чем оцениваемого.