Подбор кадров

В 1998 г. в полицейских органах США была предпринята попытка определить, на чем основывается оценка деятельности. Исследование, проведенное в полицейском департаменте средних размеров (Fal Kenberg), имело целью сравнить оценки, сделанные начальниками и равными по служебному положению полицейскими. Выяснилось, что оценки коллег, равных по положению, являются более совместимыми и обоснованными, поэтому авторы исследования рекомендовали использовать эти методы оценок деятельности, отличающиеся от традиционных.

Поведенческие рейтинговые оценки (BARS). Система BARS предусматривает предоставление проверяемому информации о его поведении в ходе деятельности (операций), которая используется для оценки индивидуального исполнителя. Преимуществом такой системы является то, что оценки поведения вводятся обычно при полном согласии в результате тщательного анализа патрульной службы. Главным недостатком этой системы является большая затрата времени и средств, необходимых для ее разработки.

Была предпринята попытка разработки и оценки системы BARS применительно к патрульным офицерам. Авторы произвели детальное исследование задач патрулирования в среднем по размерам южном городе США с целью определения, какими навыками, знаниями и возможностями необходимо обладать для выполнения таких задач. Тщательный анализ показал, что требуется оценка по 23 показателям, включая надежность и знание должностных обязательств. Все показатели определялись с учетом их важности при несении патрульной службы.

Непосредственная профессиональная оценка. Этот метод предусматривает оценку практической деятельности офицера при решении важных задач или в критических ситуациях. Его действия подвергаются оценке с учетом всех обстоятельств какого-либо значительного происшествия. Причем действия офицера оцениваются в целом.

Примерами выполнения важных задач могут быть: расследования офицером тяжких преступлений и несчастных случаев, улаживание бытовых ссор, поддержка другого офицера в опасной ситуации.

Такая система позволяет объективно оценить его деятельность в аттестационный период, а исходные данные могут быть получены из различных источников: от других офицеров, пострадавших свидетелей, с помощью изображений видеокамер, записей радиопереговоров.

Основным недостатком данного метода является то, что не все важные направления деятельности могут быть оценены в данный период, поскольку на его протяжении офицер может и не участвовать в определенных инцидентах.

Оценка равными по положению. Потенциально такая оценка является наиболее эффективной для правоохранительных органов.

Исследование, проведенное в 1995 г., показало, что оценки равными по положению являются объективными и не подвержены личностному влиянию2. Наиболее оптимальным вариантом является использование оценок равными по положению совместно с информацией

о деятельности офицера, полученной из других источников. Другие исследования также подтверждают то, что оценки равными по положению являются наиболее надежными3.

На наш взгляд, данный метод имеет следующие достоинства: близость аттестующего и аттестуемого, что обеспечивает лучшую возможность наблюдения за поведением последнего; оценка более точна; более вероятно, что она будет правильно воспринята аттестуемым. Основным недостатком, как нам представляется, является то, что все участники должны быть подготовлены к исполнению этой системы, для чего могут потребоваться значительные время и ресурсы.

2.3 Собеседование, как основной метод оценки кандидатов 
Собеседование в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование заключается в очной встрече работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя с непосредственным представителем фирмы. В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его потенциал для работы в вакантной  должности. 
 
При подготовке к отборочному собеседованию различают три области потребностей: что требуется интервьюеру? что требуется кандидатам? что требуется для проведения самого отборочного  собеседования? 
 
Основные принципы построения  интервью: 
 
1. Критериальность интервью. Вопросы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т.е. в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей  деятельности. 
 
2. Оценка Зоны ближайшего развития. Оценивать нужно не только то, что человек умеет в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но также и то, способен ли он осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем  поведении. 
 
3. Упор на оценку мотивации. Третьей из основных целей интервью выступает оценка мотивации сотрудника, в первую очередь его дальних. конечных целей, поскольку именно они определяют поведение человека. Если мы будем оценивать человека только по тем критериям, которые были получены в ходе профессиографирования, то мы узнаем только то, обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не узнаем, будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом. 
 
4. Этические моменты – недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения к сотруднику. Несоблюдение этого принципа может привести  к формированию негативного образа как конкретного менеджера по персоналу, так и всей службы персонала у сотрудников. Весьма вероятно, что менеджеру по персоналу впоследствии придется неоднократно взаимодействовать как с данным сотрудников, так и с его коллегами, друзьями. Негативное отношение может существенно осложнить такое взаимодействие. 
 
5. Принцип обратной связи. По требованию сотрудника, а во многих случаях и без требования (если оценивающий видит некоторые характеристики человека, о которых ему необходимо сообщить), нужно предоставить ему обратную связь по результатам исследования, причем сообщение ложной информации  недопустимо5. 
 
Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи - в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Большинство фирм используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов. Однако и сами руководители посещают специальные краткосрочные курсы, рассчитанные на развитие навыков проведения  собеседований. 
 
Вопросы собеседования программируются таким образом, чтобы они достаточно полно выявили заранее обозначенный круг проблем. Так, в некоторых «центрах оценки» на основании ряда вопросов стараются выявить глубинные характеристики, по которым с достаточной обоснованностью может быть составлена схема будущего трудового поведения  претендента. 
 
Окончательная оценка претендента является итогом специальных подробных обсуждений внутри групп оценщиков с разбором продемонстрированных им знаний, навыков, способностей. 
 
Заключительная оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т.д. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и  т.д. 
 
Иными словами, фирмы требуют от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности  претендента. 
 
Результаты собеседования могут заноситься в следующий бланк, представленный в таблице 2. 
Таблица 2 Результаты собеседования

 
 
Принципиальная схема анализа включает: особенности познавательной сферы, мотивационная сфера, эмоционально-волевые характеристики, самосознание и самооценка, коммуникативные характеристики. 
 
Психологический портрет может быть построен по следующей схеме: 
 
- профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в лучшую сторону; 
 
- профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в худшую сторону; 
 
- сильные стороны сотрудника, невостребованные в его актуальной деятельности; 
 
- недостатки сотрудника, не проявляющиеся в его актуальной деятельности. 
 
 
Схема регистрации соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям представлена в таблице 3. 
Таблица 3 - Проверка соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям.

 
 
Чтобы избежать ошибок или свести их к минимуму, при подготовке и проведении беседы можно придерживаться некоторых социально-психологических требований: 
 
во-первых, желательно иметь заранее подготовленный план беседы, например, в форме типового вопросника для поступающих на работу, составленный на основе данных практической кадровой деятельности, а также достаточных знаний о профессиональных требованиях к конкретному рабочему месту (использование профессиограммы) и имеющихся данных о кандидате (личный листок по учету кадров, автобиография, характеристики, трудовая книжка, результаты исследований и др.); 
 
во-вторых, необходимо попытаться в начале беседы снять первое напряжение у работника, расположить его к откровенной, доверительной  беседе; 
 
в-третьих, стараться не принимать во внимание первое впечатление, дать пришедшему работнику возможность  высказаться; 
 
в-четвертых, необходимо говорить с работником языком, понятным для него, избегать прямых вопросов, и больше пользоваться  наводящими; 
 
в-пятых, стараться не допускать отклонения беседы от основного  направления; 
 
в-шестых, оценивать работника и свои впечатления о нем только после окончания беседы, учитывая при этом свои возможные  предубеждения6. 
 
Собеседование при найме на работу сводится к восьми основным вопросам и соответствующим ответам  на  
Первый вопрос сводится к уяснению «что вы за человек?» Ставя этот вопрос, руководитель-интервьюер хочет знать о кандидате как можно больше и, в сущности, просит рассказать о себе. При этом руководитель собеседования подмечает для себя, не опоздал ли кандидат, должным ли образом одет и т.д. Ответы кандидата следует слушать внимательно и, главное, критически, так как он будет стремиться к тому, чтобы с первых слов произвести благоприятное впечатление на интервьюера. Не нужно искать неточностей в ответах претендента, так как основное правило поступающего на серьезную работу - не искажать факты. Претендент знает, что неточная информация может косвенным образом выяснена из ответов на другие вопросы или же позднее из официальных  документов. 
 
Второй вопрос касается причины «почему вы ищете работу?» Слушая ответы на этот вопрос, руководитель должен быть начеку. Важно отмечать прямоту ответа и скорость обдумывания поставленных вопросов, а также логичность обоснования причин поиска новой работы. Никогда не следует торопить кандидата с ответом, так как он знает: пауза больше минуты не «работает» на его имидж. Желательно, чтобы новый работник объяснил суть своих претензий к прежнему руководству и, главное, к характеру работы. 
 
Вопрос к кандидату: «чем вы можете быть полезным?» - это вопрос о том, насколько поступающий в курсе дела организации, в которой он хочет работать. Важно знать, какую дополнительную информацию собеседник получил и как он ее использует при ответе. О чем говорит отсутствие осведомленности о предприятии у претендента? В этом случае можно предположить, что он случайный человек, и ничего, кроме самонадеянности не демонстрирует своим отрицательным ответом. Отрицательный ответ - серьезная причина для отказа при найме на вакантное место, ибо нежелание подготовиться к собеседованию свидетельствует о не дисциплинированности и не  заинтересованности. 
 
Важен вопрос: «каковы ваши сильные стороны?» Безусловно, претендент-собеседник постарается показать себя энергичным, решительным, напористым, находчивым, зрелым, полным энтузиазма кандидатом. Руководителю не следует перебивать собеседника в описании своих деловых качеств. Не нужно и подвергать их сомнению. Но как убедиться в их истинности? В этом случае важно заставить поступающего на работу подтвердить наличие перечисленных им качеств конкретными примерами из жизни или во время учебы,  работы. 
 
Руководитель не должен восхищаться готовностью претендента выполнять любые поручения или задания. Фразы типа «Я могу делать все, что потребуется» практически не говорят ни о  чем. 
 
Что нужно делать в этом случае? Целесообразно подвести такого человека к конкретным примерам из которых следует, что он способный и - главное - надежный работник. В этой связи можно предложить ему описать свое поведение в некоторых трудных ситуациях из практики вашего предприятия. Чрезвычайно полезно выявить круг возможностей поступающего на работу, определить возможности его адаптации к различным условиям жизни и  производства7. 
 
Пятый вопрос: «каковы ваши слабые стороны?» Этот вопрос не должен смущать ни руководителя, ни тем более проходящего собеседование. Ответы на такого рода вопросы - проверка откровенности, искренности и психологической уравновешенности. Можно прямо попросить рассказать о своих неудачах в жизни или на последнем рабочем месте. Дайте время обдумать - пауза поможет проводящему собеседование. Услышав ответ: «Да вроде бы не было», «ничего серьезного не помню», «так, мелочи всякие», помните, что этот ответ  неправильный. 
 
Обычно интервьюированный склонен называть такие «недостатки», которые логически являются как бы продолжением своих достоинств. Например: «Знаете, моя решительность, которую нередко принимают за горячность и нетерпение, приносит мне серьезные осложнения. Впрочем, теперь стараюсь следить за  собой». 
 
Достаточно щекотливым может быть вопрос: «каким на ваш взгляд, должен быть начальник?» Ответ на него имеет большое  значение. 
 
При такой постановке вопроса претендент может ответить так: «Меня устроит любой, но сильный и компетентный руководитель, настоящий лидер, у которого всегда можно поучиться». Желательно в ответах претендента получить сведения о стремлении испытать свои силы на любом участке работы, при любых, даже жестких условиях, о возможности расти и совершенствовать свои навыки при любом  контроле. 
 
Необходим и вопрос: «каковы ваши самые крупные достижения?» Этот вопрос непременно должен всплыть в ходе собеседования и избежать его попросту нельзя. Следует учитывать, что человек, который не способен назвать хотя бы один свой значительный успех, практически не готов к серьезной и ответственной работе. Даже если человек работал простым монтером или водителем, все равно приходилось реализовывать свою профессиональную выучку, смекалку, навыки, которые не остались незамеченными в кругу коллег или  начальства. 
 
Советует задать и такой вопрос: «на какую зарплату вы можете рассчитывать?» Конечно, этот вопрос не задается в начале беседы. Желательно, чтобы он был поставлен тогда, когда руководство приняло окончательное решение относительно конкретного кандидата. Чрезвычайно любопытно поставить этот вопрос где-то в середине собеседования и посмотреть на реакцию кандидата. Причем вопрос следует задавать задолго до того, как руководитель будет оговаривать условия будущей работы. Если претендент при ответе на заданный вопрос начнет нервничать, скромно занижать сумму вознаграждения, то не следует радоваться по этому поводу и умиляться его скромности. Скорее всего, неуверенность в ответе объясняется неуверенностью в своей квалификации. Но, оценивая ответ претендента не следует забывать, что скромность существует. 
 
Нетрудно не заметить, что примерный круг вопросов практически не затрагивает содержания будущей работы. В этом и кроется определенный секрет. Желательно, чтобы перед окончанием собеседования, когда ваш партнер находится в определенном недоумении по поводу отсутствия вопросов о его видении будущего рабочего места, интервьюер спросил что-то вроде: «Не хотите ли вы обсудить что-нибудь, о чем мы с вами не упомянули в разговоре?» Короткий ответ типа: «Да, кажется, все» или «Нет, мы все обсудили» сигнализирует о том, что будущего работника практически не интересует специфика его деятельности, что его ждет в будущем и чего от него ожидает начальство. Серьезный кандидат не может не поинтересоваться о содержании своей работы, о том, чего от него ждут именно на данном участке работы и чего ожидают вообще от кандидата на эту должность. В этой связи необходимо иметь под рукой характеристику рабочего места, должностную инструкцию, своего рода документ, который вправе попросить для ознакомления претендент. В нем должны быть подробно расписаны краткие требования к данному рабочему месту, например, разъездной характер работы, ночной режим деятельности, частая смена рабочего места и т.д. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать путаницы и, главное, излишней потери времени. 
 
Кроме того, руководитель должен предварительно разрабатывать «словесный портрет» искомого работника, куда включается приблизительное описание претендента на вакантное место: возраст, пол, образование, опыт прошлой деятельности в интересующем предприятие направлении, какие-либо «особые» требования и т.п. В этот «портрет» включается то, что должно быть обязательно, и то, чего не должно быть ни в коем случае. Важно помнить, что этот документ предназначен только для руководителя, и его не показывают претенденту. 
 
Можно также приготовить перечень оценок, выставляемых кандидату. Особенно этот документ полезен в случаях, когда собеседование проводится совместно с коллегами по работе. Состав оценок различен. Как свидетельствует зарубежная практика, в зависимости от специфики деятельности оценки могут включать до 25 % показателей. 
 
3 Совершенствование принципов и методов подбора кадров

3.1 процедуры, оценки  и методы подбора кадров

Процедура приёма на  работу: 
1.Определение потребности в персонале (количественная и качественная) 
2.Подбор  кандидатов 
3.Отбор 
4.Найм 
Подбор, отбор кадров, отвечающих по своим профессиональным деловым и личностным качеством, требуют комплексного подхода, который состоит их следующих  задач: 
- определение потребности в персонале с учетом основных целей организации, 
- получение информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность, 
- установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы, 
- определение личностных и деловых  качеств, 
- поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор методов привлечения подходящих  кандидатов, 
- определение методов отбора, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной  должности, 
- обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации. 
Необходимой предпосылкой эффективного подбора и отбора кадров является анализ работ, который  позволяет: 
1) разработать Должностные  инструкции; 
2) определить требования к  должности; 
3) определить критерии, используемые в процессе  отбора. 
Методы привлечения  кандидатов: 
• поиск внутри  организации 
• самозаявляющиеся  кандидаты 
• объявления в  СМИ 
• гос. агенства  занятости 
• частные рекрутинговые  агенства 
Отбор персонала - процесс определения навыков, умений и возможностей кандидата, необходимых для выполнения определенной  работы. 
Технология этапов отбора персонала предусматривает собой последовательность шагов, реализуемых в процессе отбора персонала. 
Стандартная процедура отбора персонала включает несколько этапов: 
1. Предварительный отбор  претендентов; 
2. Проведение первичного  собеседования; 
3. Оценка  претендентов; 
4. Проверка предоставленной документации, сбор и проверка рекомендаций; 
5. Медицинский  осмотр; 
6. Проведение итогового собеседования по  найму; 
7. Принятие окончательного решения о  найме; 
8. Обсуждение и оформление трудового  договора. 
Перечень этапов и технологии их реализации зависят от специфики предприятия. Разрабатывая систему отбора, руководствуются рекомендациями, выработанными на основе имеющегося  опыта. 
1. Предварительный  отбор. 
Его цель – снизить затраты по найму за счет сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией и вакантным рабочим местам потенциальному работнику. Такими требованиям являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто., владение ПК, умение работать с определенными программами), возраст (для должностей, связанных с материальной ответственностью). 
Предварительный отбор осуществляет инспектор отдела кадров или менеджер по персоналу на основе анализа резюме, предоставленного претендентом. Цель резюме – привлечь внимание, заинтересовать работодателя данной кандидатурой и побудить пригласить на собеседование. В зависимости от стажа, опыта работы, квалификации претендента различают следующие виды  резюме: 
- Хронологическое – последовательно приводят сведения о претенденте, начиная с последних событий проф.  деятельности; 
- Функциональное – составляют претенденты, имеющие опыт работы в ряде организаций, специализирующихся в определенных областях деятельности (дается последовательное изложение квалификац. развития в каждом из направлений карьерного рота); 
- Профессиональное – делают акцент на профессиональные достижения претендента в определенной области деятельности, важной ля данной вакантной должности. 
На практике обычно используют комбинацию перечисленных видов. 
Структура резюме  включает: 
1. Личные сведения (о семейном положении, возрасте, здоровье), если в информации о вакантном месте специально оговаривались дополнительные требования; 
2. Цель, т.е. какую цель преследует претендент, направляя резюме в данную организацию (обычно получение определенной  должности); 
3. Опыт работы – описание дается в обратном хронологическом порядке в разрезе должностей, внимание сосредотачивают на приобретенных умениях, опыте, навыках; 
4. Интересы - указывают те, которые способствуют росту квалификации по функциональной специфики вакантной  должности. 
Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводят на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении организации. Анкета разрабатывается кадровой службой с учетом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы. На основании информации из резюме и анкет осуществляют отсев претендентов, несоответствующих требованиям и ведут подготовку к проведению первичного собеседования. 
2. Первичное  собеседование. 
Его цель - детальное знакомство с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о предприятии и будущей деятельности которая определит степень его заинтересованности в предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Собеседование предполагает предварительное знакомство с характером и условиями будущей работы (обычно происходит ознакомление с должностной инструкцией или положение о подразделении). В результате претендент может придти к выводу, что эта работа его не устраивает. Специалист, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускают к следующему этапу. 
3. Оценка  претендентов. 
Цель – выявление потенциала претендентов, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе. Проводят по предварительно разработанной программе. Включающей описание моделей, методов, процедуры  оценки. 
Наиболее распространенные методы  оценки: 
-  Тестирование 
- Отборочный  экзамен 
- Оценочное  описание 
- Ролевая  игра 
-  Собеседование 
При подборе тестов уделяют большое внимание проверке их достоверности и объективности. Для этого в организации создают банк данных, в котором накапливают сведенья о том, какие из использованных тестов позволили достаточно точно определить качества претендента, необходимые для будущей успешной деятельности. 
Цель отборочных экзаменов – проверка уровня знаний претендента. Предварительно разрабатывают перечень вопросов, которые могут иметь общетеоретический характер, предполагают знание действующего законодательства, необходимых методов и правил (продавец – знание определенных правил продажи определенных видов товаров, их ассортимент, потребительских свойств, основы мерчендайзинга; кладовщик – правила ведения складского хозяйства, учета и хранение товаров, стандартов на упаковку и маркировку). 
Оценочные испытания используются с целью проверки умения и навыков выполнения операций, скорости и качества их исполнения. Часто этим методом определяют уровень работы с определенными компьютерными программами. Например, кассира проверяют на умение работать на контрольно – кассовых машинах определенного типа. Оценивается скорость работы и количество ошибок. Для выявления коммуникационных навыков часто используют ролевые игры. В процессе игры наблюдая за претендентами можно проанализировать поведение претендентов в определенных нестандартных ситуациях. В целях удешевления процедуры отбора используют собеседование. К этой процедуре привлекают специалистов подразделений, взаимодействие с которыми предусмотрено с вакантной должностью. Личное собеседование проводится с одним кандидатом по специально разработанной программе. Групповое собеседование проводят с несколькими кандидатами. Проводящий собеседование наблюдает за поведением участников в процессе обсуждения темы, оценивает степень их активности, аргументируемость высказываний. Способность контролировать ход беседы, ясность выражения мыслей, грамотность речи и словарный запас, грамотность и корректность в споре, умение слушать собеседника. Обычно привлекают несколько наблюдателей с оценочными листами. 
4. Проверка документации, сбор и проверка рекомендаций. 
Данный этап предусматривает анализ и проверку анкетных данных путем наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента. 
Для этого в первичной анкете предусматривают графу, в которой просят претендента указать к кому можно обращаться за рекомендацией. Эта процедура требует больших затрат времени, проводят на последующих этапах отбора, информацию необходимо получить до итогового  собеседования. 
5. Медицинский  осмотр. 
Формальный подход к данному этапу может нанести организации большой ущерб. Учитывая специфику работы в торговле, задачей мед. осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические  нагрузки. 
6. Итоговое  собеседование. 
Проводятся обычно «с глазу на глаз» непосредственно с руководителем. При найме специалиста на высокие руководящие должности данное собеседование проводит специальная комиссия из нескольких человек. Цель собеседования – получение информации по вопросам, которые не нашли отражение в предыдущих этапах либо в уточнении полученной ранее  информации. 
7. Окончательное решение о  найме. 
Решение принимается должностным лицом или группой лиц, уполномоченных на это. На данном этапе используют регламентирующий документ «Положение найме». Для принятия решения о найме анализируют весь объем информации, собранной на этапе отбора. 
8. Обсуждение и оформление трудового  договора. 
После принятия решения о найме данного работника его приглашают для обсуждения трудового договора. Обсуждение происходит с учетом вопросов, затронутых в процессе проведения итогового собеседования по найму. Содержание и порядок оформления трудового договора разрабатывается с учетом требований действующего законодательства (ТК РФ раздел 3 ст.56-67), специфика и условий работы данной организации. 
Прием на работу оформляется приказом – распоряжением работодателем. Изданным на основании заключенного трудового договора(его содержание должно соответствовать условиям договора). 
Основные положения системы найма отражается в следующих внутренних документах: 
* - Положение о найме персонала  организации; 
* - Положение заключения трудового  договора; 
* - Положение о проведении оценки претендентов на  должность; 
- Положение в структурном  подразделении;* 
* - Должностная  инструкция; 
* - Правила внутреннего трудового  распорядка. 
Научно обоснованный подбор персонала обычно осуществляют на основе моделей рабочих мест. В 90-е гг. предложен формальный подход к описанию рабочего места управленческого персонала. Данная модель включает 15 элементов, этоколичественные и качественные характеристики рабочего  места: 
1. Кадровые данные (автобиография, резюме, характеристика с предыдущего места работы- учебы, листок по учету кадров, трудовая  книжка); 
2. Опыт работника (производственный, общественный,  жизненный); 
3. Профессиональные знания (в области управления, экономики, педагогики, психологии, юриспруденции); 
4. Профессиональное умение (техника, технологии,  информация); 
5. Личностные качества (деловые и  моральные); 
6. Психология личности (тип личности, уровень интеллекта, темперамент, мотивация); 
7. Здоровье и работоспособность (здоров, практически здоров,  болен); 
8. Уровень квалификации (проф.образование, повышение квалификации, переподготовка, после вузовское  образование); 
9. Служебная карьера (модель служебной  карьеры); 
10. Увлечения (спорт, хобби, охота и  т.д.); 
11. Вредные привычки и недостатки (физические недостатки, курение,  алкоголь, наркомания); 
12. Организация труда (оргтехника, помещение,  транспорт); 
13. Оплата труда (зарплата, премии,  вознаграждения); 
14. Социальные блага (квартира, путевки, кредиты, ссуды,  спец.одежда); 
15. Социальные гарантии (страховка, пособия, пенсии,  стипендии). 
Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности. Для того чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор сотрудников должен осуществляться на научной  основе. 
Во – первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые смогут решить поставленные  задачи. 
Во – вторых, подбор персонала осуществляют учитывая профессиональную подготовку. Производственный опыт, личные качества  работника. 
В – третьих, для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением существующего распределения  функций. 
Для остальных должностей подбор кадров, ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Подбор персонала представляет собой процесс выбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места. Исходя из имеющегося резерва кадров на предприятии, на бирже  труда. 
Расчет потребности в рабочих и служащих, как правило, производится на основе нормативного метода по укрупненным нормативам численности на 1 млн.руб. Этот метод разработан в 80-е гг.на основе нормативов численности по отраслям народного хозяйства. В современных условиях его используют применяя поправочные коэффициенты на инфляцию.