Подбор, отбор и найм персонала в организацию (на примере ОСЭ «Лимитед»)

Внедрение проектных предложений позволит:

• ввести единый стандарт процесса подбора персонала;
• эффективно и рационально провести многостороннюю оценку кандидатов на позицию менеджеров отдела продаж;
• выявить наиболее подходящих для данной позиции кандидатов, полностью соответствующих корпоративной культуре и особенностям выполнения работы и внутренней среды;
• повысить качество отбора;
• снизить количество ошибок при отборе новых работников;
• снизить количество ошибок, допускаемых новыми сотрудниками в процессе работы;
• снизить уровень текучести персонала;
• сократить период трудовой адаптации;
• улучшить морально – психологический климат в коллективе, устранить производственные конфликты;
• повысить уровень трудовой дисциплины;
• повысить качество выполняемой работы.

Построим дерево стратегических целей проекта усовершенствования подбора персонала ОСЭ «Лимитед»  (рис. 16).

Рис.16. Дерево стратегических целей проекта усовершенствования подбора персонала ОСЭ «Лимитед» 

 

Основанием для разработки проекта по совершенствованию процесса подбора персонала является распоряжение генерального директора ОСЭ «Лимитед»  и проведенный анализ существующей в компании методики подбора персонала на позиции менеджеров.

1. Разработка инструкции по процессу  подбора и найма персонала

В соответствии с принятой в ОСЭ «Лимитед», кандидаты, успешно прошедшие интервью со специалистами Отдела кадров, отправляются на второе собеседование к начальникам отделов. Поскольку вторые собеседования проводятся в четко определенный день, то не обязательно те кандидаты, которые проходили его, работали в дальнейшем в офисе того начальника, который проводил с ними интервью. Часто это сказывалось на несовместимости кандидата и того начальника отдела, под руководством которого он работал.

Таким образом, можно предложить следующую схему адресного подбора специалистов в Отдел продаж. Кандидаты, успешно прошедшие первый отборочный тур с менеджером по набору персонала, отправляются на собеседование к начальнику Отдела продаж, под непосредственным руководством которого он будет работать в дальнейшем. Это позволит оценить уровень совместимости кандидата и начальника, также подробнее ознакомится со спецификой работы в данном отделе, стилем управления и коллективом. В свою очередь, это приведет к снижению текучести персонала, улучшению морально – психологического климата в коллективе и повышению уровня трудовой и исполнительской дисциплины.

Поэтому предлагается разработать инструкцию, которой будут придерживаться все менеджеры по подбору персонала на массовые позиции (менеджеры отдела продаж, отдела закупок и продавцы).

Таким образом, основные этапы процесса подбора и найма персонала в ОСЭ «Лимитед» кратко можно представить в виде таблицы (табл. 24).

Таблица 24

Этапы процесса подбора и найма персонала в компании ОСЭ «Лимитед»

№	Стадии процесса	Документ		Ответственные и участники процесса
		Входящий	Исходящий	Ответственный	Участники
А	1	2	3	4	5
1	Инициирование набора персонала	План численности персонала	План по подбору персонала, заявка на подбор кандидата	Прямой руководитель будущего сотрудника	Отдел кадров

Продолжение таблицы 24

А		1		2		3		4		5
2		Организация поиска кандидатов		План по подбору персонала, заявка на подбор кандидата		Анкета/резюме кандидата на вакантную должность		Ответственный за подбор персонала		Специалисты Отдела кадров
3		Отбор, согласование и утверждение кандидатуры на вакантную должность		Анкета/резюме кандидата на вакантную должность, форма оценочного листа		Заполненный оценочный лист		Ответственный за подбор персонала		Руководитель подразделения, ответственный за найм
4	Согласование и утверждение условий найма		Форма «Утверждение условий найма»		Заполненная форма «Утверждение условий найма»		Ответственный за подбор персонала		Руководитель подразделения, ответственный за найм
5	Предоставление обратной связи кандидатам, участвовавшим в конкурсе		Анкета/резюме и оценочный лист		Письмо, звонок всем участвовавшим в конкурсе кандидатам		Ответственный за подбор персонала		Специалисты Отдела кадров
6	Оформление трудовых отношений		Заполненная форма «Утверждение условий найма»		Трудовой договор		Начальник Отдела кадров		Специалисты Отдела кадров
7	Прохождение испытательного срока		Форма «Контроль прохождения испытательного срока»		Заполненная форма «Контроль прохождения испытательного срока»		Прямой руководитель		Ответственный за подбор персонала

 

2. Формирование профиля вакантных  должностей на основе стратегических  и текущих целей компании

Составление профиля должности работника должно быть первым шагом в процессе подбора и оценки персонала ОСЭ «Лимитед». При этом должны учитываться особенности корпоративной культуры данной компании, работы и среды, в которой эта работа выполняется.

В формировании профиля должности обязательно должен принимать участие не только менеджер по персоналу, но и будущий руководитель кандидата. Первый хорошо знаком с общими тенденциями в компании и ситуацией на рынке труда, а второй лучше представляет себе актуальные задачи фирмы. Когда речь идет о тех аспектах профиля, которые важны для организации, входят в ее систему ценностей, желательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент ОСЭ «Лимитед».

Взгляды кандидата должны совпадать с ценностями корпоративной культуры компании. Исходя из этого, важно выяснить следующие моменты:

• какие отношения в коллективе предпочитает претендент, каковы его действия в конфликтной ситуации;
• при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективно работает, к каким вертикальным отношениям склонен;
• какие ценности считает наиболее важными;
• каким образом и в каком направлении кандидат планирует развиваться дальше;
• предпочтения в организации рабочих отношений.

Требования к личностным и профессиональным качествам кандидата на ту или иную должность определяются главным образом работой, которую сотруднику предстоит выполнять, и компетенциями, которые требуются на данной должности.

Для менеджера отдела продаж, в задачи которого входит поддерживать контакты с розничной сетью, отслеживать товарный запас и вовремя предоставлять клиенту точную информацию, ведущими компетенциями являются аккуратность, исполнительность, детальность и склонность к повторяющимся действиям. Для его коллеги, который должен будет искать новых клиентов и заключать с ними договоры, - инициативность, уверенность в себе, стрессоустойчивость, креативность и настойчивость. При этом нормы корпоративной культуры и требования к коммуникативному уровню, а также умению разрешать конфликты для обеих вакансий совпадают. Если же поменять местами эти компетенции или их унифицировать, могут возникнуть серьезные проблемы при наборе персонала.

Каждая компетенция должна быть предельно четко сформулирована. В  описании требований к кандидатам на различные должности в ОСЭ «Лимитед» встречается одно и то же качество - коммуникабельность, однако это не совсем правильно. Рассмотрим, что входит в понятие коммуникабельности (табл. 25).

         Таблица 25

Составляющие коммуникабельности

Коммуникабельность	Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми
	Вежливое, располагающее общение
	Умение убеждать
	Умение выступать публично
	Постоянное желание общаться  с людьми
	Наличие хорошо поставленного голоса
	Наличие навыков грамотной речи

 

Определим, в какой степени различные составляющие коммуникабельности необходимы для  вакантных должностей в ОСЭ «Лимитед», к которым обычно предъявляется это требование (табл. 26).

Таблица 26

Степень необходимости составляющих коммуникабельности для различных должностей

Составляющие коммуникабельности	Должности
	Менеджер отдела продаж (активные продажи)	Менеджер отдела закупок	Продавец
Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми	Необходимо	Желательно	Необходимо
Вежливое, располагающее общение	Необходимо	Необходимо	Необходимо
Умение убеждать	Необходимо	Не важно	Необходимо
Умение выступать публично	Желательно	Не важно	Не важно
Постоянное желание общаться с людьми	Необходимо	Не важно	Необходимо
Наличие хорошо поставленного голоса	Необходимо	Необходимо	Необходимо
Наличие навыков грамотной речи	Необходимо	Необходимо	Необходимо

Если отметить все перечисленные компетенции как необходимые для указанных должностей, то компания либо не найдет нужных людей, либо часть их реальных навыков останется невостребованной.

В профиле должности  должны быть четко расставлены приоритеты. В табл. 27 приведено соотношение значимости профессиональных навыков и индивидуально-личностных качеств для различных должностей в ОСЭ «Лимитед» и модели поведения сотрудников. Это соотношение можно рассматривать как способ решения встающих перед человеком задач.

         Таблица 27

Соотношение значимости профессиональных навыков 
и индивидуально-личностных качеств для различных должностей

Должность	Пролфессиональные навыки	Индивидуально – личностные качества	Модели поведения
Менеджер отдела продаж	Не очень значимы, обучить можно легко и быстро	Очень значимы, так как продажи требуют повышенной контактности и стрессоустойчивости	Очень значимы, так как высок риск конфликтных ситуаций
Бухгалтер	Очень значимы, требуется специальная длительная подготовка	Не очень значимы, так как работа не требует частого взаимодействия с другими людьми	Не очень значимы, важны только с точки зрения соответствия корпоративной культуре
Начальник Отдела продаж	Значимы с точки зрения потенциала. Можно приобрести в процессе обучения	Очень значимы, так как эффективность работы руководителя зависит от его способности взаимодействовать с другими людьми.	Очень значимы, имеют серьезное влияние на организацию вцелом
Финансовый аналитик	Очень значимы	Не очень значимы	Значимы только с точки зрения соответствия корпоративной культуре

 

 

3. Организация первичного  интервью

До проведения собеседования с кандидатами на вакансию, необходимо определить его тип. В зависимости от ситуации, в один и тот же день могут проходить различные типы собеседования, имеющие разные цели, а соответственно, и разные ожидаемые результаты

Одной из самых распространенных ошибок в подборе персонала является перевод общения с кандидатом из категории собеседования в категорию допроса. Очень важно дать кандидату шанс задать руководству  интересующие его вопросы. Можно даже и спровоцировать некоторые из них. Если претендент действительно заинтересован в работе, то он может спросить, например, о том, что нужно для удовлетворительного выполнения работы, какие самые главные задачи и ожидаемые результаты работы, как происходит оценка результатов работы, какой тип оборудования используется в работе, что ожидается от работника в начале его карьеры и т.п.

Ориентация только на образовательный уровень не даёт однозначного ответа на вопрос о том, пригоден ли кандидат к исполнению тех или иных должностных обязанностей — ведь наличие диплома об образовании, к сожалению, далеко не всегда подтверждает уровень знаний его владельца. Требуются более развёрнутые представления о кандидате. Поэтому для Управления необходимо в ходе собеседования при отборе специалистов первоначально необходимо выявить желание выполнять работу и работать в команде. Для этого  необходимо использовать вопросы представленные в Приложении 11.