Подготовка управленческого решения для оценки работы аппарата управления объединения

[(102*6 000) : 22]*20,7 = 575836,36 руб.

А всего ущерб от недобросовестной работы управленческого звена станкостроительного производства составляет:

У = ∑ФП, где

У – ущерб от недобросовестной работы;

ФП – финансовые потери в отделах от недобросовестной работы.

У = 467999,99 + 104072,72 + 222218,18 + 151581,81 + 253636,36 + 575836,36 = 1775345,42 руб.

В целом по объединению за счёт потери рабочего времени его управляющими подразделениями ущерб составил:

Уоб. = 2356663,635 + 1775345,42 = 4132009,055 руб.

 

2.2.8. Коэффициент рациональности управленческой документации (Кр.д.)

 

Коэффициент рациональности управленческой документации (Кр.д.) используется для определения уровня унификации, стандартизации (типизации) управленческой документации.

,

где Еун, Ест, Етр – число унифицированных, стандартизированных и трафаретных видов документации;

      Е0 – общее число всех видов документов, применяемых в управлении производством.

Кр.д. = (4400 + 580 + 290) / 6770 = 0,778 (77,8 %).

Расчёт показал, что на комбинате используется 77,8 % типовой документации и 22,2 % ≈ 22% документов произвольно формы – это высокий процент, который необходимо уменьшить до минимума, чтобы увеличить документооборот и скорость доведения управленческих воздействий на управляемые объекты.

 

 

2.2.9. Коэффициент ритмичности (Кр.)

 

Это важный показатель оценки состояния ритмичности выпуска продукции. Коэффициент ритмичности (Кр.) также помогает определить уровень управления предприятием.

Ритмичной работой комбината будет считаться такая работа, которая точно соответствует установленному графику выпуска продукции (Таблица №2).

 

Выпуск станков в среднем по декадам в течение года.                                          Таблица №2

Декада	Выпуск станков, шт.
	плановый	фактический
I	150	138
II	150	150
III	150	140
Итого:	450	428

 

,

где Фn – фактический выпуск продукции за определённый период времени;

       Пn – плановый выпуск продукции за тот же период времени;

       Q – число периодов, в течении которых определяется коэффициент рентабельности.

Кр = 270 / 300 = 0,9 (90 %),

1,0 – 0,9 = 0,1 (10 %).

Расчёт и анализ (Таблица №2) показывает, что месячный план объединение не выполнило на 10 %. Практически никакой ритмичности в работе коллектива не отмечается. Во второй декаде план был выполнен, но в первой и третьей декадах план недовыполнили на 12 и 10 станков.

Объединение выпускает в среднем 300 станков в месяц по цене 42600 руб. на сумму 12780000 руб./мес. Тогда недовыполнение месячного плана на 10 % - 32 станков, а ущерб от этого в год составит:

У = 30*12*42600 = 15336000 руб./год.

 

2.2.10. Коэффициент децентрализации (Кдец.)

 

Степень детализации (коэффициент децентрализации) характеризует степень самостоятельности управляющих среднего и низшего звена в принятии управленческих решений.

Основой для расчёта данного показателя является, прежде всего, доля этих же решений в остальной массе. В разделе «Исходные данные» указано, что решения среднего и низшего звена преобладают над решениями высшего руководства примерно в соотношении 70 к 1. Это означает, что из 71 решения на предприятии 70 решений принимается на среднем и низшем уровнях. По формуле, решив которую, получим процент решений руководства низшего и среднего звена.

,

где УР – Управленческое решение высшего руководства;

      УР1 – Управленческое решение среднего и низшего руководства.

 

  .

Такой процент характеризует управленческую систему, которую можно назвать крайне высоко децентрализованной. В такой системе руководство среднего и низшего звеньев может проявлять практически полную самостоятельность в принятии решений, что грозит серьёзными последствиями. Эта система также характеризуется слабым контролем высшего руководства. Низкий процент (2 %) решений, принимаемых высшим руководством, от общего числа решений по предприятию говорит о практически полном его бездействии. Данные характеристики означают, что при принятии решений руководство может себе позволить переориентацию производства.

Показатель децентрализации представляет явно отрицательную картину управленческой структуры. К отрицательным моментам здесь можно отнести низкий уровень контроля со стороны высшего руководства, что отражается на производительности труда и состоянии организации производства.

 

2.2.11. Общий показатель состояния уровня организации управления производством (К о.у)

 

Общий показатель состояния уровня организации управления производством (Ко.у.)

Этот показатель характеризует общее состояние системы управления производством.

К о.у=  = 0,652

1,0 – 0,652 = 0,348 (34,8 %).                  

Уровень управления в объединении находится на низком уровне и составляет 65,2 %.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Расчёт эффективности системы управления

 

2.3.1. Определение уровня кооперирования поставок

,

где - доля кооперированных поставок в общей себестоимости продукции искомого  предприятия и предприятия, принятого за условную базу соответственно.

     = 8,5 %

     = 9 %

К1 = 8,5/ 9 = 0,94,

1,0 – 0,94 = 0,06.

Определяем потери предприятия от недокооперированных поставок.

У = 7 800 000 0,06 = 468 000 руб.

 

2.3.2. Определение уровня концентрации производства.

,

где К2 – коэффициент уровня концентрации производства;

      Фос, Ф1ос – стоимость основных производственных фондов данного предприятия и

предприятия, принятого за базу.

К2 = 8 600 000 / 10 800 000 = 0,79

1,0 – 0,79 = 0,21.

Уровень концентрации производства комбината достаточно велик и приближается к таковому на базовом предприятии.

 

2.3.3. Определение показателя эффективности производства (Еn)

 

Показатель эффективности производства (Еn) определяет производительность труда, исчисленная по нормативно-чистой продукции.

Еn = Пч,

где Пч – объём нормативно-чистой продукции предприятия;

       Р – общая  численность работающих.

Еп = 43 000 000 / 3 460 = 12 427,75 руб./чел.

В результате расчёта получено, что на каждого работника комбината приходится изготовленной продукции на сумму 12 427,75 руб./чел.

 

2.3.4. Определение экономичности системы управления объединением (Эс)

 

;

,

где Зу – затраты на управление;

     Фоб – основные оборотные фонды;

     Фос – основные производственные фонды;

     К1 – коэффициент уровня кооперирования;

     К2 – коэффициент концентрации производства;

     ЗП – заработная  плата управленческого звена  за год;

     Сф – фактическая  стоимость технических средств  в управлении производством;

     У- ущерб от деятельности управленческого звена.

 

Зу = 395*6 000*12 + 780 000 + (5 832 000 + 11 636 363,4 + 200 860 + 14 254 544 + 1 958 400 + 4 132 009,055 + 13 410 096 + 830 000) = 29 220 000 + 52 254 272,455 = 81 474 272,455 руб.

Эс = 814 742 724,5 / (7 800 000 * 0,94 + 8 600 000 * 0,79) = 814 742 724,5 / (7 332 000 +        6 794 000) = 814 742 724,5 / 14 126000 = 5,77 (577 %)          

Расчеты показали, что система управления комбинатом весьма неэкономична. Экономичность этой системы составляет 577 %.

 

2.3.5. Определение экономической эффективности управления объединением (Еу)

 

;

Еу = 577/ 12 427,75= 0,046 (4,6 %)

Расчёты показали, что экономическая эффективность системы управления низкая и составляет 4,6 %.

 

2.3.6. Определение фактической выручки от реализации продукции

 

ВР = N ц,

где ВР – выручка от реализации нормативно-чистой продукции;

      N – объём выпускаемой нормативно-чистой продукции;

      Ц – средняя  цена единицы продукции.

      Nф = 270*12 = 3 240 станков/год.

      ВРф = 3240* 26 110 = 84596400 руб./год.

 

2.3.7. Определение фактического экономического эффекта от производственной деятельности объединения

 

Эф = ВРф – Зф;

Зф = Фоб + Сф + У,

Где Эф – фактический экономический эффект;

       Зф – фактические затраты без учёта зарплаты работникам объединения;

       У- ущерб от  деятельности управленческого звена.

Зф = 7 800 000 + 780 000 + 52 254 272,455 = 60 834 272,455 руб.

Эф = 84596400 – 60 834 272,455 = 23 762 127,545 руб.

Фактический экономический эффект невелик из-за значительных затрат.

 

2.3.8. Определение фактической экономической эффективности от производственной деятельности объединения

 

Еф = Эф / Зф = 23 762 127,545 / 60 834 272,455 = 0,889 (88,9 %).

Несмотря на низкие значения показателей, связанных с оценкой деятельности управленческого звена объединения, фактическая эффективность составила 0,889 или 88,9 %, что является довольно высоким уровнем. Это объясняется во многом тем, что производственные подразделения работали, не нарушая ни трудовую, ни исполнительскую дисциплину.

 

2.3.9. Определение фактического экономического эффекта деятельности управленческого звена объединения

 

Эу = ВР – (Зу + У),

где Зу – управленческие затраты.

      Зу = Сф + ЗПЛу +У;

      Эу = ВРф – (Сф + ЗПЛу +У);

Эу = 84 596 400 – (780 000 + 26 640 000 + 52 254 272,455) = 84 596 400 – 79 674 272,455=   4 922 127,545 руб.

Экономический эффект от работы управленческого звена объединения незначительный. Это свидетельствует о том, что управленцы нанесли значительный ущерб 4687807,545 руб. объединению «Механоинструмент».

 

2.3.10. Определение фактического экономической эффективности от деятельности управленческого звена объединения

;

Еф = 4 922 127,545 / 81 474 272,455 = 0,604 (60,4 %)               

Фактическая экономическая эффективность составляет 60,4 %. Это свидетельствует о том, что управленцы работают плохо.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4. Анализ расчетной части.

 

     После проделанных в данной работе расчетов, можно сделать вывод о том, что работа управленцев на предприятии оставляет желать лучшего и нуждается в преобразовании.

Во-первых, следует отметить тот факт, что фактическое количество структурных подразделений в 1,76 раза больше нормативного. Это означает, что на предприятии существует на 22 отдела больше, чем положено, что в итоге усложняет процесс управления и приводит к снижению эффективности работы предприятия. 

Во-вторых, выяснилось, что число сотрудников управленческого звена в 1,2 раза превышает норму. Из-за того, что на предприятии, работает на 64 менеджера больше, происходит размывание функций, снижение загруженности и приводит к перерасходу фонда заработной платы.

В-третьих, получилось, что неэффективная работа управленческого звена, усугубившаяся его избыточной численностью, привела к тому, что задание в срок не было выполнено и общая задолженность по срокам исполнения составила 136 дней. Это связано с отсутствием мотивации работников и их заинтересованности в работе, с превышением числа работающих и неверным контролем за выполнением заданий. Таким образом, ущерб от плохой оперативной работы управленческого звена составил 19781812руб., что является довольно значительной суммой, которую следовало бы потратить на повышение мотивации работников и их заинтересованности в работе и выплату премий и надбавок.

В-четвертых, халатное отношение управленцев к своей работе проявляется и в тратах средств предприятия. Техническая вооруженность управленческого труда на 11,3 % больше норматива, так как превышена фактическая численность работников управленческого звена. Следовательно, на складе предприятия имеются излишки оргтехники, стоимость которых составляет 881,400 руб. Это сказывается на увеличении себестоимости основной продукции из-за ошибок, допущенных руководством предприятия.

В пятых, несмотря на полную оснащённость оргтехническими средствами, видно, что управленческое звено предприятия использует их лишь на 84 % для решения производственных задач, а 98 рабочих дней (16 %) от запланированного времени оргтехника простаивает. Это говорит о неправильных расчетах количества необходимой оргтехники на этапе ее закупки и о том, что руководство не заинтересовано в использовании закупленной оргтехники. В результате этого объединение несёт убытки на сумму 7 272 727 руб.

     Загруженность управленцев в нашем случае составляет: 1 – 50 %, 2 – 75 %, 3 –14 %, 4 – 60 %. В среднем недогруженность по четырем уровням составляет 25,2 %. Приведенные показатели весьма высоки. Так же, данный показатель может говорить о том, что управленцы не полностью выполняют возложенные на них функции. Ущерб от невыполнения в целом в год составляет 1 958 400 руб., что является достаточно большим показателем. Данные показатели не могли не сказаться на качестве выполнения управленческий функций. Так, в целом по предприятиям он составляет соответственно 16,8 % на Механическом заводе и 11,3 % на инструментальном. Общий убыток от таких крайне низких показателей составляет 4132009,055 руб., что является высоким показателем. Такое положение дел на предприятиях можно объяснить безответственностью руководителей и весьма формальным подходом к выполнению своих функций, вследствие чего страдает организация работ на обоих предприятиях, причем на Инструментальном заводе в большей степени. В данной цепочке так же необходимо отметить, что на предприятии используется всего лишь 78 % типовых документов и 22 % произвольной формы. Это высокий процент, который необходимо уменьшить, так как он приводит к затруднениям в документообороте на предприятии и в целом негативно отражается на его работе.

     Отсутствие контроля и налаженного МТО приводит к тому, что установленные объемы производства по 300 станков в месяц не выполняются. Вместо этого производится 80 – 100 – 90 соответственно. Месячный план в среднем недовыполняется на 10% или 32 станков, что приводит к ущербу в 15336000 руб./год. Следствием плохой организации является так же то, что коэффициент децентрализации находится на уровне 98 %. Это означает, что из 71 решения, руководители высшего звена принимают только 1 и в общем, решения на предприятии принимаются управленцами среднего и высшего звена. Таким образом, высшие руководители могут с трудом контролировать ситуацию на предприятии и в целом управлять им. В итоге, все выше перечисленные недостатки приводят к тому, что уровень управления в объединении находится на не высоком уровне и составляет 34,8 %. Это говорит о среднем качестве работы сотрудников управленческого звена и их неорганизованности.