Понятие и этапы деловой карьеры

•     повышение качества процесса планирования карьеры;

•     формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

•     изучение карьерного потенциала сотрудников;

•     обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников в целях сокращения нереалистичных ожиданий;

•     определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент и в нужном месте.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии в организации планирования и контроля карьеры.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после Второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест работы, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе и все это в рамках одной компании.

Преимущество пожизненного найма в том, что, каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях. В случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения. Соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма - это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных, причины:

• страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда;

• страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, тормозит техническое развитие производства;

• большая текучесть кадров обходится дорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантий занятости - одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

Глава 2. Этапы деловой карьеры

Для того чтобы карьера в компании сложилась удачно необходимо желание сотрудника реализовывать свой потенциал и заинтересованность организации в продвижении данного сотрудника по карьерной лестнице. Те руководители, которые понимают важность управления карьерой своих работников, делают огромный шаг к процветанию своего бизнеса7 . Управление деловой карьерой сотрудников даёт возможность руководителям организаций в стенах своей фирмы воспитать высококлассного специалиста или управляющего.

Как правило, большинство руководителей приступают к планированию карьеры своих работников после аттестации. С помощью аттестации можно определить наиболее перспективных членов коллектива, способных достигнуть наибольшего успеха в своей стезе. Управляя карьерой сотрудника недостаточно только поставить цели его профессионального развития, нужно так же определить средства достижения этих целей. Мудрый руководитель будет рассматривать затраты на планирование карьеры, повышение квалификации и обучение своих сотрудников как капиталовложения в успешную деятельность своей компании.

Сперва может показаться, что управление карьерой требует больших материальных и временных затрат и совершенно точно уступает по эффективности найму на работу уже сложившегося высококвалифицированного специалиста. Но при более детальном рассмотрении ситуации становится ясно, что перечисленные затраты сполна себя оправдывают8 .

 

Сотрудник, который прошел все ступени карьерной лестницы в одной компании, лучше знает её слабые и сильные стороны, специфику профессиональной деятельности, что делает работу данного сотрудника наиболее продуктивной. Такой сотрудник уже является частью корпоративной культуры организации. Но есть и свои минусы: поведение такого работника можно с лёгкостью предугадать. Можно утверждать, что управление деловой карьерой работника - это активное взаимодействие трёх сторон: руководства организации, службы управления персоналом и сотрудника.

Руководитель должен формулировать потребности организации в развитии сотрудников и зачастую он выступает в роли наставника в процессе управления карьерой работников. Служба управления персоналом должна координировать процесс управления карьерой сотрудников9. А сам работник должен прилагать максимум усилий для успешного продвижения по карьерной лестнице в организации.

Управление деловой карьерой сотрудников является составной частью управления персоналом в компании. Зачастую планирование деловой карьеры разрабатывается в графической форме. Данное планирование напрямую зависит от статичности существующей организационной структуры, необходимо изучить, насколько она изменчива.

Деловую карьеру сотрудника условно можно разделить на несколько этапов, каждый из которых связан как с занимаемой должностью, так и с определённым жизненным этапом. Расскажем о них подробнее.

Предварительный этап предполагает обучение в школе, получение среднего специального и/или высшего образования. Данный этап жизни длится до 25 лет. На этом этапе человек может сменить несколько рабочих мест в поисках занятия себе по душе. Если человек сразу же находит своё призвание, то начинается процесс самоутверждения его как личности.

Позднее наступает этап становления, он длится приблизительно пять лет (от 25 до 30 лет). На данном этапе сотрудник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимый набор навыков, происходит самоутверждение, формируется его квалификация и возникает потребность к установлению независимости. Как правило, в это время люди создают свои семьи, в связи с этим появляется потребность получать заработную плату выше прожиточного минимума.

Этап карьерного продвижения в основном длится от 30 до 45 лет. В этот период идёт процесс активного роста квалификации, сотрудник продвигается по карьерной лестнице. Работник накапливает богатый практический опыт, приобретает необходимые навыки работы, у него возрастает потребность в самоутверждении, достижении большей независимости и более высокого статуса, начинается самовыражение сотрудника как личности. На этом этапе все усилия сотрудника сосредоточены на вопросах, касающихся здоровья и уровня оплаты труда.

Этап развития и сохранения деловой карьеры можно охарактеризовать активными действиями по закреплению достигнутых результатов. Данный этап длится от 45 до 60 лет. На этом этапе наступает пик совершенствования профессиональной квалификации и в результате активной деятельности и специального обучения происходит её повышение. Сотрудник заинтересован в передаче своих знаний и умений молодым специалистам. Данный период характеризуется творческим самовыражением работника, возможен подъём на новые ступени структурной иерархии. Специалист достигает вершин самовыражения и независимости, появляется заслуженное уважение к себе и к окружающим, достигшим своего положения кропотливым трудом. Несмотря на то, что большая часть потребностей сотрудника на этом этапе удовлетворена, он продолжает проявлять повышенный интерес к уровню заработной платы. Проявляется заинтересованность к сторонним источникам дохода (к примеру, покупка акций и облигаций своей и других компаний).

От 60 до 65 лет длится этап завершения деловой карьеры, сотрудник начинает готовиться к уходу на пенсию. На этом этапе сотрудник активно ищёт достойную себе замену и приступает к обучению кандидата на освобождающуюся должность. Данный период характеризуется кризисом карьеры (сотрудник испытывает физический и психологический дискомфорт, получает меньше удовлетворения от карьеры), уважение к себе и другим подобным людям из его окружения, а также самовыражение достигают наивысшей точки за весь период деловой карьеры работника. На этом этапе человек заинтересован в сохранении уровня заработной платы, а также стремится увеличить сторонние источники дохода, которые заменили бы зарплату при уходе на пенсию и были бы достойной добавкой к пенсионному пособию.

Последний этап называется пенсионным. На данном этапе деловая карьера в организации, как правило, подходит к своему логическому завершению. У человека появляется возможность для выражения себя в иных видах деятельности10.

Таким образом, можно сказать о том, что для сотрудника необходимо прохождение каждого из этапов, так как происходит постепенное ознакомление и углубление в знания профессии. Для достижения каких либо успехов и продвижения по карьерной лестнице необходимы знания и опыт.

 

Глава 3. Управление карьерой как часть системы управления персоналом

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством. Без людей нет организации. Члены организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого особого положения кадров в организации они являются для менеджмента предметом номер один. Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включает их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, способствует развитию кадров, их обучению и продвижению по работе.

Кадровый менеджмент, то есть работа с персоналом, считавшаяся прежде второстепенной, выдвинулась на первый план и превратилась в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений. К его основным принципам относятся:

- безусловная ориентация на требования законодательства о труде;

- учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач ее развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденций естественного движения рабочей силы;

- соблюдение баланса интересов организации и ее работников;

- создание условий для сокращения числа увольнений и сохранения занятости;

- широкое сотрудничество с профессиональными союзами;

- максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства.

Система кадрового менеджмента состоит из двух подсистем: тактической и стратегической. На первую возложены такие функции как организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках года на основе анализа их состояния.

Стратегическая подсистема кадрового менеджмента ориентирована на разработку перспективной кадровой политики, на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогноза развития производства, занятости. Иногда это делается с помощью специальных консалтинговых организаций, и, хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в два десятка раз перекрывает затраты.

Основными направлениями кадровой политики могут быть11:

- массовая переквалификация персонала в связи с переходом к новым технологиям;

- омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

- помощь в трудоустройстве при массовых увольнениях;

- привлечение широких слоев рядовых работников к участию в управлении организаций и т. п.

Кадровая политика формируется кадровыми службами, которые в настоящее время преобразовываются (в основном – в западных фирмах) в службы человеческих ресурсов, обладающие широкими полномочиями и во многих случаях возглавляемые вице-президентами фирм, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности назначают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, и без их участия не принимается ни одно серьезное решение.

Поскольку в настоящее время число работников управленческой сферы достигает 30% персонала организации, одной из важнейших проблем, решаемых кадровыми службами, является формирование оптимального управленческого аппарата. В основе этого процесса лежит всесторонний анализ и прогноз общей численности, структуры и состава работников, позволяющий определить перспективную и текущую потребность в менеджерах.