Понятие и структура стратегического менеджмента

     - в стратегическом менеджменте  используются самые новые и  прогрессивные разработки.

     Однако  следует отметить и некоторые  недостатки, присущие стратегическому  менеджменту:

     - стратегический менеджмент в  силу своей сущности не может  дать точной и детальной картины  будущего, что затрудняет разработку  стратегических планов и их  реализацию;

     - стратегический менеджмент не  имеет описательной теории, которая  предписывает, что и как делать  при решении пределенных задач и в конкретных ситуациях. Каждым менеджером стратегический менеджмент понимается и реализуется по-своему, но не каждый обладает стратегическим предвидением;

     - требуются огромные усилия, большие  затраты времени и ресурсов  для того, чтобы в организации  начал осуществляется процесс стратегического управления;

     - в настоящее время резко усиливаются  негативные последствия ошибок  стратегического предвидения. 

     6.  Функции и принципы  стратегического  менеджмента

     Стратегический  менеджмент - обоснование и выбор  перспективных целей развития предприятия  и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

     Самыми  главными, перспективными вопросами  должен заниматься непосредственно  генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему  придется в конце концов уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.

     Стратегический  менеджмент предполагает реализацию следующих  функций:

     1.  определение целей фирмы с  учетом рыночной ситуации;

     2.  определение средств достижение  этих целей;

     3.  сегментация, то есть разделение  общей цели на подцели;

     4.  разработка соответствующих перспективных  планов и программ.

     Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой  менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует  в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более  индивидуальный предприниматель сам  выполняет все или большинство  функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить  их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях  целесообразно различать и анализировать  виды менеджмента, поскольку для  них характерны особые средства и  методы управления, навыки и приемы¹.

     Стратегический  менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств  их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

     Основные  принципы и тенденции стратегического  управления.

     Можно выделить основные принципы и тенденции  стратегического управления предприятиями  в современных условиях.

     1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством  (компетенция директора, правления,  менеджера). Согласно российскому  законодательству в акционерном  обществе только собрание акционеров-собственников  может принимать решения об  изменении уставного капитала, продаже,  покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества,  распределении прибыли (после  уплаты налогов), эмиссии ценных  бумаг, реорганизации предприятий,  открытии и закрытии филиалов  и т.д. В то же время собственник  (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.

     2. Основой стратегии предприятия  становится планирование доходов  и расходов, внимание руководителей  перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу.

     В условиях кризиса средства можно  вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые  не только обеспечат заданный уровень  доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень  риска (зависимость ожидаемой выручки  от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного  курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений. Для ее оценки в первом приближении используется коэффициент окупаемости капиталовложений (КОК).

     Оценка  эффективности производства, в конечном счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.

     Она включает четыре основных этапа: 

     1) исчисление производственных расходов;

     2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);

     3) прогнозирование ежегодных доходов  с учетом износа активов;

     4) определение срока окупаемости  капиталовложений и его соответствия  нормативу.

     3. Разделение функций стратегического  и оперативного управления производством.  Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный  совет, не имеющий права давать  прямые указания исполнителям), вторые  -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.²

     Управление  имуществом включает контроль за стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При этом функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения. В этом нет различия между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отгружать продукцию.

     Усиливается роль финансовых подразделений в  выработке стратегических целей. В  условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 % фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли.

     К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов). Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.

     Стратегический  менеджмент учитывает развивающиеся  в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса.

     Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа  малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую  не под силу произвести одному малому предприятию,Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно.

     Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак.  

     7.  Основные этапы  стратегического  менеджмента

     Рассмотрим, что конкретно должен делать генеральный  директор как стратегический менеджер, какова последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты помощники).

     1 этап - выбор цели с учетом финансового  положения фирмы. Здесь можно  выделить следующие варианты (типы  целей):

     а) восстановление платежеспособности. Такая  цель очень актуальна для нашей  экономики, когда рабочие сидят  без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства;

     б) увеличение массы и нормы прибыли;

     в) диверсификация, то есть освоение новых  сфер деятельности.

     г) конверсия - полная смена профиля  для оборонных заводов.

     2 этап - уточнение, дифференциация  цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:

     а) проникновение на новый рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка  или сотрудничество с ними.

     б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия.

     в) отступление, уход с неперспективных  рынков. Фирме не нужно цепляться  за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить  с рынка, но уходить достойно, путем  нормального свертывания своей  деятельности.

     3 этап - выбор типа маркетинговой,  конкурентной стратегии. Можно  выделить четыре варианта такой  стратегии.

     а) Неценовая конкуренция при широком  ассортименте. Данный тип маркетинговой  стратегии означает, что фирма  конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это  самый перспективный вид конкуренции. Он означает что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством

     Заметим, что такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

     б) Неценовая конкуренция при узком  ассортименте) Ценовая конкуренция  при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.

     г) Ценовая конкуренция при узком

     4 этап - дифференциация целей в  зависимости от этапов жизненного  цикла изделия.

     5 этап - сегментация рынка и выбор  цели для каждого сегмента. Цели  фирмы дифференцируются по различным  сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей  можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического ме-неджмента.

     6 этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

     Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон хозяйствования. Они могут  выделяться по следующим признакам:

     - характер рынков сбыта (товары, предназначенные для массового  пот-ребителя, для экспорта в развитые страны и элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам);

     - общность используемого сырья;

     - единство технологии и фазы  научно-производственного цикла  (необ-работанное сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);

     - патентная защита (выпуск по зарубежным  лицензиям, на основе собственных  изобретений и ноу хау без патентов) и т.д.

     По  каждой из этих зон целесообразно  провести анализ по нескольким направлениям: