Понятие и сущность конкурентоспособности

При его проведении первоначально  выявляются слабые и сильные стороны - это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы. На основе данных составляется таблица SWOT (табл. 1).

Табл. 1

Общая форма SWOT-анализа

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	… … …	… … …
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	… … …	… … …

Также необходимо установить связи  между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей (табл. 2).

Табл. 2

Развёрнутая форма SWOT-анализа

	Список сильных сторон: … … …	Список слабых сторон: … … …
Список возможностей: … … …	Каким образом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности? Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны?	Каким образом можно использовать возможности внешней среды для снижения негативного влияния слабых сторон на развитие предприятия?
Список угроз: … … …	Каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие предприятия?	(Не заполняется)

На каждом из данных полей исследователь  должен рассмотреть все возможные  парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная  угроза может создать у организации  дополнительную сильную сторону  в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

2. Модель пяти сил конкуренции  М. Портера.

Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Портера. Данная модель базируется на разработанной им концепции конкурентной стратегии. Модель представлена на рис. 1.

 

Рис. 1

Концепция конкуренции

 

 

 

 

 

 

 

Цель модели Портера - обеспечение  оптимального управления портфелем  фирмы и ее финансами, причем в  качестве главного фактора рассматриваются  конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т.е. заменители.

Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли, так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль.

Высота барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки.

2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей.

3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

5. Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

Исследования, проведенные  в указанных направлениях, дадут  фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

3.Методика сравнительного  анализа конкурентов.

Для проведения анализа первоначально  необходимо собрать сведения о конкурентах, показать достоинства и недостатки конкурирующих предприятий, определить сферу влияния каждого из них на рынок, показать, кто из них имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественна.

Сравнительный анализ конкурентов  проводится с целью:

- выявления сильных и  слабых сторон в деятельности  конкурентов;

- определения по совокупной  оценке наиболее сильных и  наиболее слабых конкурентов;

- выбора атаковых или  оборонительных стратегий по  отношению к конкретным конкурентам.

Наиболее часто встречающейся  в литературе методикой является оценка основных конкурентов по некоторому числу факторов с помощью бальной  системы. Сделать это можно экспертным путем, например, проранжировать все  параметры для каждого предприятия  по шкале от 1 до 5 баллов, в которой  пять баллов означает «отлично», а один балл – «неудовлетворительно». Если по какому-либо параметру проставлена  оценка 1, то это означает, что именно этот параметр является слабой стороной предприятия, и, наоборот, в случае проставления оценки 5 – предприятие является лидером по данному параметру. Оценка проводится с помощью таблицы, которая  наглядно отображает рейтинг предприятий (табл. 3).

Табл. 3

Данные для сравнительного анализа результативности деятельности фирм-конкурентов

Критерий	наше предприятие	конкурент 1	конкурент 2	конкурент 3	конкурент N
имидж фирмы
концепция продукта
качество продуктов
рыночная доля
рыночная цена
предпродажная подготовка
уровень послепродажного обслуживания
1 – позиция очень плохая; 2 - плохая; 3 - средняя; 4 - хорошая; 5 - отличная.

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование  следующих критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга.

В процессе анализа очень  важно дать развернутое смысловое  объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице 3 присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Оценка возможностей фирмы  позволяет построить многоугольник  конкурентоспособности (рис.2)

Рис. 2

Многоугольник конкурентоспособности

 

По каждой оси для отображения  уровня значений каждого из исследуемых  факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.

Недостатком такого подхода  является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в  состоянии улучшить свою деятельность.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов  используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности. [10]

К критериям оценки конкурентоспособности предприятия  относятся:

1) на оперативном  уровне - показатель конкурентоспособности  продукции. Методами оценки являются: эвристический (экспертный), квалиметрический, комплексный (интегральный).

2) на тактическом  уровне – комплексный показатель  состояния предприятия. К методам оценки относятся: методики комплексных оценок финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

3) на стратегическом  уровне – рост стоимости предприятия.  Подходами к оценке являются: сравнительный, затратный, доходный, опционный.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСОПОБНОСТИ  ОАО КОНЦЕРН «КАЛИНА

 

2.1. Характеристика  предприятия

ОАО Концерн «Калина» – один из ведущих российских производителей косметики и парфюмерии. Штаб-квартира располагается в Екатеринбурге. Екатеринбургская фабрика была основана в 1942 году на базе эвакуированной из Москвы фабрики «Новая Заря». В 1970 году после реконструкции получила название «Уральские Самоцветы». В 1974 году была выпущена первая партия продукции в парфюмерном цехе знаменитый "Тройной" одеколон. Новая технологическая линия по выпуску косметических средств по уходу за кожей в тубах была установлена в 1975 году. Концерн запустил новую линию по производству продукции по уходу за полостью рта, по производству мыла и упаковочную линию в 1990-ых годах. Концерн - первое в России предприятие в своей отрасли, прошедшее сертификацию по системе ISO 9000 (стандарты качества), его продукция признана зарубежными экспертами как соответствующая самым жестким европейским требованиям.

В 1992 году предприятие было приватизировано; с 1999 года компания получила нынешнее название.

Компания представлена в 10 товарных группах:

- средства для ухода за кожей;

- средства для ухода за полостью рта;

- средства по уходу за волосами;

- парфюмерно-косметическая продукция для детей;

- мужская и женская парфюмерия;