Понятие и сущность мотивации

На мотивацию отдельных  хозяйствующих субъектов (хозяйственную  мотивацию), безусловно, будет оказывать  влияние макроэкономическая мотивация, т.е. социально-экономические условия  жизни, политика, культура. Так, общеизвестно, что для предприятий США характерна мотивация по результатам, основанная на традициях индивидуализма. В Японии же ранговая мотивация опирается  на традиции коллективизма и взаимопомощи.

Необходимо различать  мотивацию индивидуальную и групповую. Известно, что индивидуальные и групповые потребности человека далеко не всегда совпадают. Отсюда то, что может мотивировать труд конкретного работника, порой не является фактором мотивации для группы сотрудников. Причина этого явления заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и духовным ценностям. Поэтому установление взаимосвязи между индивидуальной и групповой мотивацией состоит в решении проблемы сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов.

В зависимости от того, какие  цели преследует мотивация можно  выделить два вида мотивирования: внешнее  и внутреннее.

Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внешнюю мотивацию можно  рассматривать в двух формах: как административную и экономическую. Административная означает выполнение работы по команде или указу, т.е. в результате прямого принуждения с соответствующими санкциями за выполнение. Она опирается на дисциплину труда, требования трудового договора или контракта. Существует еще одна форма внешней мотивации -статусная, опирающуюся на служебное положение работника.

Внешние методы стимулирования и мотивации можно разделить  на материальные и нематериальные. Рассмотрим их подробнее.

Материальные  методы стимулирования и мотивации.

Выбор рациональных форм и  систем оплаты труда персонала имеет  важнейшее социально-экономическое  значение для каждого предприятия  в условиях рыночных отношений. Формы  и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого  капитала, рационального использования  рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация  работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении  трудовых ресурсов на предприятия, в  мотивировании, использовании и  сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать  у работников неудовлетворенность  как размерами, так и способами  определения и распределения  доходов, что в конечном итоге  может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и  т.п. В свободных рыночных отношениях работники, недовольные сложившейся  системой оплаты труда, могут просто вступить в открытый конфликт с руководством фирмы, прекратить работу или организовать забастовку, что в последнее время  подтверждается реальной практикой  отечественных предприятий.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций  осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости  вознаграждения каждого работника  от результативности от трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный  конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного  им рабочего времени или объемом  произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг.

В современной практике часто  используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Бестарифная система оплаты труда ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Поэтому применять эту систему можно лишь там, где эти результаты могут быть точно уточнены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда. Немаловажным фактором в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. Работникам присваивается определенный квалификационный уровень, но никакой соответствующей тарифной ставки не устанавливается.

Комиссионная  система оплаты труда применяется для работников, которые трудятся по соглашениям и договорам. В этом случае оплата устанавливается в виде фиксированной доли дохода, получаемого предприятием от реализации продукции (услуг), производимой работником.

Система оплаты труда, основанная на плавающих окладах, предполагает, что по результатам работы данного месяца в следующем месяце для специалистов образуются новые должностные оклады.

Системы оплаты труда  на малых предприятиях, предметом деятельности которых является оказание сервисных услуг, консалтинг, инжиниринг, возможно применение так называемой ставки трудового вознаграждения.

В первую очередь, когда говорят  о материальном стимулировании сотрудников, подразумевается, что заработная плата  делится на переменную и постоянную составляющие, причем постоянная часть  заработной платы выплачивается  за выполнение должностных обязанностей (или должностной инструкции), а  переменная часть зависит от того, насколько успешно сотрудник  работает и выполняет те задачи, которые ставит перед ним компания и руководство. На первый взгляд кажется, что наиболее просто и логично перейти к подобной системе оплаты труда в сбытовых подразделениях компании, т.к именно результат работы продавцов виден невооруженным глазом - на расчетном счету или в кассе компании. Поэтому продавцам устанавливается процент от выручки и больше о стимулирования персонала отдела продаж можно не задумываться, Но жизнь оказывается более сложной и подобная схема в 90% случаев не работает. Причем в большинстве случаев внедрение подобной схемы стимулирования может полностью демотивировать сотрудников со всеми вытекающими последствиями. Также нужно учитывать, что подобная схема работает только в случае "простой" системы сбыта, которую в настоящее время встретить можно весьма нечасто.

Второй крайностью, к которой  может прийти руководство компании, является разработка системы стимулирования, в которой учитываются все  критерии, начиная от объема продаж и заканчивая фазой луны. В этом случае основной проблемой будет  являться то, что кроме непосредственного  разработчика системы, никто не будет  понимать, за что он получает деньги, и процесс расчета переменной части будет напоминать колдовской обряд, результатом которого будет  некая цифра в ведомости.

Именно поэтому, при разработке системы материального стимулирования, важно соблюсти баланс и разработать  индивидуальную систему стимулирования не только для каждого подразделения  в рамках компании, но и для структурных  единиц в рамках подразделений и  система должна максимально учитывать  степень влияния сотрудников  подразделения на конечный результат. ^[8]

Во многих научных публикациях  сейчас прямо говорится о том, что заработная плата плохо выполняет  свои стимулирующие функции. При  этом подчеркивается, что она превратилась в разновидность социального  пособия, что трудовые доходы не обеспечивают снижения бедности, блокируя, тем самым, потенциал экономического роста, что  длительное неудовлетворение материальных потребностей приводит к абсолютизации  их ценности и т.п.

Если заработная плата  не является важным мотивирующим фактором, то фактически невозможны ни самоорганизующиеся тенденции положительного развития организаций и корпоративных  сетей, составляющие суть эволюционного  менеджмента, ни активное использование  принципа изменчивости организационных  структур управления, ни, тем более, организация производства конкурентоспособной  продукции в условиях нестабильности. ^[9]

Большинство руководителей  считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим  сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов  правильности, беспристрастности, честности.

Людям свойственно сравнивать себя с другими. Они соотносят  размер своего жалованья с тем, что  имеют окружающие. Ощущение, что  в вознаграждении за выполненную  работу имеет место несправедливость, может серьезно ухудшить мотивацию. Политика справедливого вознаграждения имеет достаточно веское основание. В настоящее время одним из сильнейших стимулов в работе становится осознание того, что ваш труд, в отличие от усилий коллег, оценен справедливо.

Необходимо понимать, что  поощрение сотрудника - это предоставление ему возможности почувствовать  свою значимость. Все хотят знать, как оценивается их труд в сравнении  с работой других, и судят в  данном случае по размеру денежного  вознаграждения. Важно понимать, что  заработок сотрудника сильно влияет на его самооценку и мотивацию; не менее полезно также знать, как человек будет реагировать на замеченную им несправедливость.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные  льготы:

оплата фирмой медицинских  услуг;

страхование на случай длительной потери трудоспособности;

полная или частичная  оплата расходов на проезд работника  к месту работы и обратно;

предоставление своим  работникам беспроцентных ссуд или  ссуд с низким уровнем процента;

предоставление права  пользования транспортом фирмы;

отпуск;

членство в клубах;

консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

питание во время работы;

другие расходы.

Всевозрастающее значение в  формировании дохода приобретают такие  формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретает в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкает работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться  по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющиеся особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а следовательно, и величиной своей премии. Необходимо регулярно информировать сотрудников о предпринимаемых фирмой инициативах и достигаемых успехах. Двойная структура премий предусматривает вознаграждение как за общие успехи предприятия, так и за достигнутые конкретным отделом, цехом. Тогда даже если другие подразделения ничего не добьются, достижения сотрудников позволяет сохранить им и хорошее настроение, и часть денежного вознаграждения.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной  схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное  воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений  о премиях, которые не затрагивают  специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической  мотивации:

премии не должны быть слишком  общими и распространенными, поскольку  в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

премия должна быть связана  с личным вкладом работника в  производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого  увеличения производительности;

работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;

дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату  этих премий.