Понятие организации

     Существование неформальных групп в организации – вполне нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный лидер организации дожжен помогать группе в достижении ее целей, поддерживать и укреплять ее существование.

      2.3 Ресурсы

     Целью всякой организации является наличие и преобразование ресурсов, которые используются ею для достижения тактических и стратегических целей. Основные ресурсы – это люди (трудовые ресурсы), основные и  оборотные средства, технологии и информация.

      2.4 Разделение труда

     Горизонтальное  разделение труда – это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По сути, это разделение всей  работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей.

     По  горизонтали труд  разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому  и квалификационному  признакам.

     Вертикальное  разделение труда. Поскольку работа в организации  разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В данном случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Кто-то должен взять на себя обязанности капитана с тем, чтобы определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать и контролировать все структуры и звенья организации.

      2.5 Зависимость от внешней среды

     Это одна из самых значительных характеристик  организации. Ни одна организация не может функционировать изолировано, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее.

     Общее внешнее окружение (среда косвенного воздействия) является одинаковым для большинства организаций. Оно формируется под влиянием социально-культурных, экономических, политических, правовых, национальных, природных процессов.

     Факторы среды общего внешнего окружения  взаимодействуют с организацией через факторы среды непосредственного делового окружения (рис. 8).

Рисунок 8 – Факторы внешней среды организации (овалы – общее внешнее окружение, 
прямоугольники – непосредственное деловое окружение)

     Характеристики  внешней среды:

• Подвижность – постоянно изменяющаяся система.
• Сложность – большое число взаимосвязанных факторов.
• Непредсказуемость – сложности в прогнозировании поведения факторов внешней среды, особенно в отдаленные сроки.
• Взаимозависимость факторов – это когда изменение одного фактора влечет за собой изменение другого. 

     В связи с этим процесс управления организацией можно представить  в виде схемы (рис. 9).

Рисунок 9 – Принцип действия  процесса управления организации 
(сплошная линия – влияние процесса, прерывистая  – поступление информации)

      2.6 Необходимость управления

     Для того чтобы организация могла  добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является важной деятельностью для организации.

     Несмотря  на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одной и той же трудовой деятельностью. Отдельным руководителям приходится затрачивать время  на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который  координирует работу неуправленческого персонала – людей, физически производящих продукцию или  оказывающих услуги (рис. 10).

     Высший  уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров, президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа  управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации.

Рисунок 10 – Основные уровни управления

     Руководители  среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение.

     Низший  уровень управления представлен младшими начальниками – руководителями, находящимися непосредственно над рабочими и другими работниками (не руководителями). Это могут быть мастера, бригадиры, контролеры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

     Соотношение затрат времени на выполнение основных функций менеджмента различаются по уровням правления (рис. 11).

     Следует отметить, что на всех уровнях управления руководитель выполняет не только чисто управленческие, но и исполнительные функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается (на высшем уровне исполнение занимает около 10% общего времени менеджеров; на среднем – 50%; на низшем – 70%). 

Рисунок 11 – Соотношение затрат времени по уровням и функциям управления

 

      

      3 Современные тенденции в развитии организаций

      3.1 Новые типы организаций

     Наблюдаемые в последние годы процессы в функционировании и развитии организаций находят конкретное проявление в формируемых новых типах организаций, имеющих органическую основу.

     К ним можно отнести, прежде всего, адхократические («адхократия» – предназначенный для данного случая) организации. Они являются достижением американской школы менеджмента и предполагают, что перманентная реорганизация структуры управления не под стратегию, а под проблемы, проекты, актуальные функции возведена в фундаментальный принцип организационного развития. Для данных организаций характерна хорошая адаптивность к изменениям во внешней среде. Такие организации отличаются также тем, что применимы к нестандартным и сложным работам. В такой организации средства достижения целей выбирают исполнители. Каждый непосредственно отвечает за свои действия. Здесь индивид испытывает сильное давление извне, которое несколько ослабляется групповой работой, создающей чувство общности.

     В адхократической организации формальности сводятся до минимума, что относится  к иерархии, рабочим условиям и  помещениям, льготам, одежде и т.п. Организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, главное – качественное выполнение работы и умение решать проблемы. Ключевые элементы организаций:

• работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;
• право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях и компетентности, а не на позиции в иерархии, финансовый контроль осуществляется сверху;
• система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе.

     Структура данной организации не имеет строгой  иерархии подчиненности, почти не формализована, четко не определена. В ней преобладают неформальные и горизонтальные связи. Части структуры сохраняются в небольших размерах и постоянно меняются, у многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Такая структура обычно ассоциируется со схемой концентрической формы, в которой есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному – к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь – качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень адхократичности, что определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

     В адхократических организациях непрерывное перераспределение прав, функций, полномочий и ответственности подчас вызывает хаос и анархию в деловых отношениях. Данные организации наиболее пригодны в сферах с высокой и сложной технологией, требующих творчества, инновативности и эффективной совместной работы. В таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская, опытно-конструкторская.

     Партисипативная организация – организация, предоставляющая всем ее членам возможность участия в управлении, тем самым адекватно мотивирующая их деятельность.

     Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает участие в принятии решений, в установлении целей и в решении проблем.

     Выделяются  следующие степени участия в  управлении:

• выдвижение предложений;
• участие в выработке альтернативных вариантов проектов решений;
• выбор окончательного решения.

     В реальной практике все эти ступени (направления) осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как тесно связаны друг с другом и дополняют друг друга, и в комбинации друг с другом могут эффективно проявить себя.

     Первая  степень – выдвижение предложений – не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

     Вторая  степень – разработка альтернативных вариантов решений – требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу.

     Третья  степень – выбор определенного решения из ряда альтернативных – предполагает создание специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера и участие их в работе, т.е., по существу, участие в управлении. Решения их нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии организации.

     Это придает структуре организации  демократичный характер: каждое лицо, имеющее власть над другими, подотчетно их совместному контролю, что предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны вышестоящего лица. Кроме того, участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Участие развивает и творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

 

      Многомерные организации. Многомерные организационные модели предоставляют возможность проводить разделение одновременно по нескольким существенным критериям. К примеру, по:

• видам деятельности или функциям (исследование, разработка, снабжение, производство, транспортировка, продажа, сбыт);
• объектам или продуктам (продукты групп А, Б, В, ... или заказчики групп Д, Е, К, ...);
• регионам или областям реализации (регионы 1, 2, 3,...).

     На  рис. 12 схематично показана эта взаимосвязь критериев (измерений).

Рисунок 12 – Принципиальная схема структуры многомерной организации

     Нередко основой такой организации является автономная рабочая группа, получающая статус центра прибыли (в значительной мере самостоятельное подразделение организации, которое наделяется правами самостоятельной реализации своей продукции (работ, услуг) и распоряжения частью дохода от их реализации. Эти подразделения выделяют по критерию «результат». Руководитель подразделения отвечает за результат его деятельности как целостного экономического объекта, несет ответственность за прибыль, самостоятельно принимает решения по максимизации дохода и минимизации затрат. Центр прибыли может, в свою очередь, разбиваться на центры ответственности).