Понятие социально-психологических методов в управлении организацией

Японские ученые разработали три административных метода, которые помогают претворить этот принцип в жизнь:

1. Кружки качества, участвуя в  которых рабочие вносят свои  новаторские предложения. Эти кружки  состоят из восьми человек  и одного старшего и собираются  раз в месяц с целью разработки  программы повышения производительности  труда. Членов кружков качества  учат теории и практике управления, решению проблемных ситуаций, при  которых возникает низкая производительность  труда.

2. Практика стимулирования всех  работников к совершенствованию  профессиональных умений и навыков. Трудовые навыки передаются путем  наблюдения и копирования. В Японии  существует традиция, которая называется  «минарай» и означает наблюдение  за опытными рабочими с целью  освоения их навыков.

3. Практика перевода рабочих с одного рабочего места на другое. Ни один работник фирмы не остается на одном и том же рабочем месте до выхода на пенсию. Он повышает квалификацию, меняет специализацию, продвигается по служебной лестнице и получает, соответственно, большую зарплату, так как набирается больше опыта, совершенствует свои способности и приносит фирме больше пользы.

Второй принцип: рабочий стремится сделать свою работу лучше. Любой рабочий, доказавший, что он способен сделать больше и качественнее, получает самостоятельность в работе, премию и большую заработную плату. Для реализации второго принципа японские менеджеры разработали два административных метода:

1. Пожизненный найм работников.

2. Премирование рабочих в случае повышения прибылей фирмы.

Третий принцип: рабочие образуют «семью». Японцы придерживаются идеи о том, что наниматели и наемные рабочие составляют единое социальное целое. Все члены фирмы имеют взаимные обязательства и выполняют свой общий долг перед обществом. Японцы разработали три административных метода для реализации этого принципа:

1. Работники фирмы оказывают  новичку помощь, сочувствие, поддержку, ожидая от него в дальнейшем  проявления такого же поведения  по отношению к ним. Система отношений «человек — корпорация» ценится выше, чем просто финансовый договор.

2. Свободное время работники фирмы проводят вместе. В Японии мир мужчин резко отделен от мира женщин, и время, затрачиваемое на неформальное общение между представителями разного пола, невелико.

3. Взаимные обязательства фирмы и рабочих. Рабочие платят фирме своей лояльностью, а руководство должно заботиться о рабочих, их благосостоянии и удовлетворении личных потребностей. Японцы считают, что взаимоотношения в процессе работы должны быть согреты эмоциональным теплом, все члены трудовой «семьи» должны чувствовать общее единство и любовь

Четвертый принцип: группа важнее отдельной личности. Этот принцип основан на традиционной японской ценности: никто не должен быть эгоистичным и думать только о себе.

Пятый принцип: партнерство и сотрудничество в производственных отношениях. Японские менеджеры считают рабочих своими активными партнерами в стремлении к экономическому успеху, достижению высокого качества и росту производительности. Необходимость партнерства между рабочими и руководством объясняется тем, что производство, особенно направленное на экспорт, приносит успех не только фирме, но и нации в целом. [16]

США. В процессе образования и развития Соединенных Штатов Америки формировался американский стиль управления. Особенности этого стиля обусловлены такими факторами создания американского общества, как отсутствие пережитков феодализма, а также освоение территории и богатств страны энергичными, честолюбивыми и изобретательными иммигрантами. Проведенный анализ множества источников показал, что наиболее характерными чертами американского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершенствования» менеджмента.

Американская деловитость и умение организовывать. Большинство специалистов в области менеджмента, государственных и политических деятелей ставили и ставят эту черту на первое место.

Американская деловитость – это та неукротимая сила, которая не знает преград, которая размывает своей деловитой настойчивостью все и всякие препятствия, которая не может не довести до конца раз начатое дело, если даже это небольшое дело, и без которой не мыслима серьезная строительная работа». Прежде всего она проявляется в таких качествах персонала, как целеустремленность, настойчивость и умение доводить до конца начатое дело. Характерным проявлением американской деловитости специалисты также считают стремление к выгоде, доходу. Американские управляющие считаются мастерами выжимать максимум выгоды из созданного дела, сложившейся ситуации. Данная сторона американской деловитости породила три «деловых правила»:

1. Делай  то, что окупается, приносит доход.

2. Выбирай  эффективные средства достижения  целей.

3. Умей  находить и использовать необходимые  ресурсы.

Американская деловитость проявляется также в умении оценивать, считать. В сфере управления в США, пожалуй, нет того, что не получало бы денежной и временной оценки. Сильным признаком американской деловитости является также единство слова и дела. Обеспечение компетентности персонала, развитость индустрии совершенствования менеджмента.

Данная черта американского стиля управления находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии ее обучающих технологий. В эту систему входят четыре вида организаций – школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы.

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

В системе со специализированными трудовыми обязанностями знания отдельных рабочих в принципе являются узкими и связанными с одной профессией.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и должна постоянно подтверждаться путем институционализации иерархической информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителей. С другой стороны, развитие функциональной иерархии, основанной на высокой специализации и четкой классификации трудовых заданий, помогает создать стандартный рынок рабочей силы внутри и вне фирмы и поощряет рабочих быть более мобильными. Эти причинно-следственные связи означают децентрализацию управления персоналом.

Менеджеры американской фирмы обладают меньшей свободой в определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят в основном от штатного расписания (единый уровень оплаты для каждой штатной должности) и выслуги лет.

Система управления в американских фирмах жестко организована. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой капиталистической фирмы.

Германия. Наиболее часто в сравнительных исследованиях выделяют следующие особенности немецкой модели управления организацией:

- Стимулирование профессиональной  подготовки. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет в течение 3 лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс предполагает как подготовку на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теоретическое обучение (1 день в неделю). Главное значение в подготовке квалифицированной рабочей силы имеет институт наставничества. Примерно 2/3 наставников на немецких предприятиях имеют сертификат мастера. В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей конкретной профессии. Стимулирование роста профессионального мастерства играет важную роль.

- Уважительное отношение к компетентности. Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры ценят высокую квалификацию работников и стремятся быть ближе к цехам и производственным подразделениям. Такое отношение создает потенциал для взаимоприемлемых внутриорганизационных отношений, эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами немецкой организации. Кадровая политика, карьерный рост, повышение квалификации и т.п. - все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется успешный менеджер. Немецкий подход состоит в том, что соответствующая техническая подготовка (образование) является важным требованием при приеме на работу. В дальнейшем главным условием продвижения становится производственный стаж.

- Расширенный объем ответственности  и полномочий. Если линейный персонал обладает высокой квалификацией, то он меньше нуждается в контроле и помощи со стороны административно-управленческого аппарата, удельный вес которого в немецких фирмах меньше по сравнению с аналогичными организациями в Англии и Франции. [ 12 стр. 114  ]

 

2. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ СПУ «АНТОНОВКА-АГРО»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации СПУ «Антоновка-Агро»

 

Филиал сельскохозяйственное производственное управление «Антоновка-Агро» организован в соответствии с приказом республиканского производственного унитарного предприятия «Гомельоблгаз» от 30.12.2004г. №596 «О реорганизации РПУП «Гомельоблгаз» во исполнение постановления Совета Министров Республики Беларусь от 20.12.2004г., №1604 «О реорганизации республиканских унитарных предприятий», приказом Министерства энергетики Республики Беларусь от 30.12.2004г. №240 «О реорганизации республиканских унитарных предприятий». С 9 февраля 2005 года СПУ «Антоновка-Агро» является сельскохозяйственным филиалом предприятия и не является юридическим лицом.

Филиал является обособленным структурным подразделением республиканского производственного унитарного предприятия «Гомельоблгаз», осуществляет часть его функций, имеет отдельный бухгалтерский баланс и исполняет налоговые обязательства юридического лица. СПУ «Антоновка-Агро» находится по адресу: Гомельская область, Жлобинский район, д. Антоновка Майского сельского совета, улица Интернациональная, 2.

Центральной частью хозяйства является д.Антоновка. Расстояние от д. Антоновка до районного центра г.Жлобин 18км, ближайшая железнодорожная станция находится в г.Жлобин. На территории филиала расположено 3 населенных пункта с общей численностью жителей по состоянию на 1 января 2014 года 548 человек, в том числе в д.Антоновка-500 человек, в д.Цупер - 31 человек, в д.М.Козловичи - 17 человек.

В состав филиала входят:

• Аппарат управления;
• Бухгалтерия;
• Мастерская;
• Животноводческая бригада №1;
• Животноводческая бригада №2;
• Полеводческая бригада.

УП – коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество, которое является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия.

Уставный фонд организации составляет 4 050 000 рублей, на момент регистрации предприятия сформирован в полном объеме за счет уставного фонда предприятия «Гомельоблгаз» в размере 975 000 рублей, сформированного полностью за счет имущества, в последующем увеличен за счет уставного фонда присоединенного сельскохозяйственного производственного кооператива «Антоновка-Агро» в размере 346 340 рублей.

Имущество предприятия находиться в собственности Республики Беларусь и принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения. Владение, пользование и распоряжение этим имуществом осуществляется в пределах, определяемых законодательством.

Имущество составляют его внеоборотные и оборотные активы, а так же иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе Предприятия.

Плоды, продукция и доходы от использования имущества, находящегося в хозяйственном ведении, а также, от имущества, приобретенного им по договорам или иным основаниям, поступают в хозяйственное ведение.

Связь с центрами сбыта и снабжения осуществляется в основном с помощью автотранспорта, но также частично используется железнодорожный транспорт для  приобретения кормов и удобрений.

Основными задачами филиала являются:

^ расширение комплекса услуг  и сферы деятельности, увеличение рынков сбыта и новых видов услуг и работ;

^ рациональное использование закрепленной  за филиалом земли и других природных ресурсов;

^ наращивание объемов производства  конкурентоспособной сельскохозяйственной и животноводческой продукции;

^ создание безопасных условий  труда для работников.

СПУ «Антоновка-агро» обязано: выполнять обязательства, вытекающие из законодательства Республики Беларусь и заключенных им договоров; заключать трудовые договоры; полностью рассчитываться с работниками предприятия по заработной плате и социальным пособиям; осуществлять все виды обязательного страхования; своевременно предоставлять декларацию о доходах; уплачивать налоги в соответствии с налоговым законодательством