Понятие социально-психологических методов в управлении организацией

 

Получено бюджетных средств всего: 971 млн.рублей, израсходовано -1090 млн.рублей, в том числе:

• возмещение расходов на приобретение ГСМ-25 млн.руб.
• удобрения –980 млн.руб.
• средства защиты - 58 млн.руб.
• ремонт техники — 3 млн.руб.
• прочие -24 млн.руб.

Финансовая помощь филиалу от РПУП «Гомельоблгаз» оказывалась в размере 4276,5 млн.рублей.

По состоянию на 01.01.2013 г дебиторская задолженность составила:

- 1511 млн.рублей в том числе:

 - просроченная -339 млн.рублей

К уровню прошлого года дебиторская задолженность увеличилась в 3,7 раза (405 млн.руб). 469 млн.рублей составляет задолженность заготовительных организаций за сданное молоко и мясо, которые рассчитываются через 15 дней после отгрузки товара.

Кредиторская задолженность составляет 785 млн.рублей, к уровню прошлого года увеличилась на 113,9 % (367 млн.руб).

Нереальной дебиторской и кредиторской задолженности не имеется.

По расчетам проведена годовая инвентаризация с подтверждением организаций о наличии задолженности.

Долгосрочные кредиты банка - 251 млн.рублей состоят из кредита выданного предприятию под строительство жилищного фонда как льготные со сроком платежа 40 лет в соответствии с Указом Президента Республики Беларусь от 02.09.1996 № 346 «О некоторых мерах по развитию жилищного строительства на селе» в размере 268 млн.рублей.

 

 

 

 

 

Таблица 5 - Анализ платежеспособности предприятия СПУ «Антоновка-Агро»

№ п/п	Показатель	Норматив	На начало 2012 года	На начало 2013 года
1	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	Не менее 0,3	-0,86	-0,84
2	Коэффициент текущей ликвидности	Не менее 1 ,5	0,54	0,54
3	Коэффициент платежеспособности	2	-	-
4	Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств	Не менее 0,85	0,74	0,72

 

Основанием для признания структуры бухгалтерского баланса положительной, а предприятие платежеспособным является выполнение вышеуказанных показателей.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами ниже норматива и составляет -0,84.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и погашения срочных обязательств. На конец отчетного года это значение ниже минимального уровня.

Коэффициент платежеспособности равен 0, что говорит о неплатежеспособности нашего предприятия.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами имеет значение 0,72, что почти соответствует нормативу.

 

 

Таблица 5 - Состояние основных средств СПУ «Антоновка-Агро» на начало 2013 г

 

№ п/п	Наименование показателя	Стоимость на начало года, млн. руб.	Амортизация, млн.руб.	Степень изношенности, %
1	Здания и сооружения	7088	289	4,1
2	Передаточные устройства	89	2	2,2
3	Машины                   и оборудование	8560	1127	13,2
4	Транспортные средства	932	117	12,6
5	Инструмент              и инвентарь	0	0	0
6	Всего           основных средств	19153	1539	8,0

 

В целом по предприятию основные средства изношены на 8,0%. Устаревшая техника, сельскохозяйственные машины обновляются, процент изношенности уменьшается. За отчетный год процент обновления сельскохозяйственной техники составил - 70%.

 

Таблица 6 – Анализ заработной платы и труда в СПУ «Антоновка-Агро» за 2011-2012 гг.

№п	Показатели	Ед.изм	2011	2012г	% роста
1	Производство валовой продукции в сопоставимых ценах	Млн.руб	9391	9753	103,9
2	Среднесписочная численность	чел	106	105	99,1
	В т.ч. служащие	чел	24	25	104,2
	рабочие	чел	82	80	97,6
3	Удельный вес численности
	В т.ч.      Служащие	%	22,6	23,8	1,2
	рабочие	%	77,4	76,2	-1,2
4	Производительность труда на 1-го работника	Тыс.руб	88594	92886	104,8
5	Среднемесячная заработная плата	Тыс.руб.	1350,6	3346,0	247,7
	В т.ч.        служащие	Тыс.руб.	1488,5	3435,7	230,8
	рабочие	Тыс.руб.	1310,3	3318,0	253,2
6	Фонд з/платы всего:	Млн.руб	1721,1	4217,8	245,1
	В т.ч. Персонал  основной  деятельности, занятый в с/х производстве	Млн.руб	1718,0	4216,0	245,4
	Из него: служащие	Млн.руб	428,7	1030,7	240,4
	рабочие	Млн.руб	1289,3	3185,3	247,1
	Фонд з/платы несписочного состава	Млн.руб	3,1	1,8	58,1

 

 

Рост валовой продукции в сопоставимых ценах составил 103,8% .Средняя численность уменьшилась на 0,9% , за счет изменений в составе рабочих. Производительность труда на 1 рабочего увеличилась на 4,8 %, Заработная плата увеличилась 2,5 раза по сравнению с прошлым годом.

При анализе существующей организации СПУ «Антоновка-Агро» были выявлены следующие недостатки:

1. Недостатки, связанные с деловоспроизводством:

-отсутствие некоторых  документов в личных делах. Чаще  всего это такие документы  как: свидетельство о браки и  о рождении ребенка; новые должностные  инструкции в связи с переводом  работника на новую должность;

-неправильный порядок  документов в личном деле;

-отсутствие подписей сотрудников  банка в распоряжениях о предоставлении  отпусков.

-согласно инструкции по заполнению форм документов учета некоторые формы документов заполнены не правильно

2. Недостатки, связанные с  условиями труда:

-недостаточно кабинетов  для работников отдела кадров. Численность отдела 10 человек и  он занимает два кабинета. В  одном небольшом кабинете находятся 5 специалистов.

-наличие старого кондиционера  в кабинете, который в летнее  время не справляется с работой, что сказывается на самочувствии  работников;

-отсутствие столовой или  кафетерия в здании;

-отсутствие медицинского  пункта;

-отсутствие компьютеров, не в каждом отделе они имеются, что значительно замедляют темп  работы.

Если в целом посмотреть на существующую организацию, то можно сказать, что она является приемлемой, в таких условиях работает большая часть населения, а то бывает и намного хуже.

Из вышеперечисленных недостатков можно сделать следующие выводы, что необходимо ввести новую должность, которая бы полностью отвечала за формирование личных дел сотрудников. В обязанности, которой бы входила, проверка наличия всех документов в личных делах.

Если же рассматривать другую проблему, связанную с условиями труда, то необходимо профинансировать создание столовой и медицинского пункта в здании, а так же предоставление в отделы компьютеров. А также улучшить условия труда с помощью предоставления отделу кадров дополнительного кабинета.

По-моему эти решения бы увеличили работоспособность работников и улучшили социально-психологический климат в коллективе.

 

2. Оценка использования социально-психологических методов управления в организации СПУ «Антоновка-Агро»

 

 

Опыт работы по управлению в СПУ «Антоновка-Агро» показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами:

а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности;

б) развитием демократических начал в управлении;

в) появляется необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия.

Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально-психологические факторы, которые сложились в коллективе.

При разработке программы по стимулированию сотрудников, руководство СПУ «Антоновка-Агро» задалось вопросом, - какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

На основании этих исследований руководство пришло к выводу, что:

1. Начинать  работу по мотивированию сотрудников  надо уже с момента их прихода  в организацию. При проведении  вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, им сообщают о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании. Уже с момента найма четко обговариваются с привлекаемыми специалистами "стоимость" тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. Так же в дальнейшем руководитель отдела периодически отслеживает мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.

2. Нужно быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимости планируемого проекта, то не стоит удивляться пораженческим настроениям внутри его команды.

3. Сообщение  о существующих трудностях и  барьерах всегда должно сопровождаться  конкретными предложениями по  их преодолению.

4. Так  как любой коллектив состоит  из людей с разным темпераментом, на предприятии стараются не  давать высокотревожным работникам  заданий со значительной долей  риска и неопределенности. Эти  люди оправдывают свое присутствие  в компании, прилежно выполняя  рутинную работу, с которой хуже  справляются их более уверенные  и амбициозные коллеги.

В СПУ «Антоновка-Агро» руководство считает, что чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.

Для менеджеров очень важно понимать, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе, это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе.

Чтобы не происходило потеря интереса к своей работе из-за однообразия выполняемых операций, начальник пришел к выводу, что любую работу надо организовывать так чтобы:

• требовалось использование самых разнообразных навыков;
• работа была полезной и сама по себе приносила удовлетворение;
• работа давала служащему значительно большую свободу;
• допускала поддержание необходимой обратной связи для коррекции работы подчиненных;
• обеспечивала возможности непрерывного обучения.

В результате исследования организации и планирования труда в отделе и в организации целом, для улучшения работы и большего удовлетворения от нее служащих, было разработано три варианта перестройки работы:

1. Чередование  работ: ряд работ взаимозаменяются  через регулярные интервалы между  служащими, чтобы снять проблемы  чрезмерной повторяемости, утомляемости  от детализированной работы. Сегодня  дело обстоит так, что если  сотрудник, например, работает с  компьютером, завтра идет на переговоры, потому что постоянная работа  утомляет и расслабляет.

2. Расширение  работы: работу расширяют, чтобы  дать служащему больше разнообразных  взаимосвязанных задач одного  и того же профессионального  уровня с целью сокращения  монотонной работы.